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1、西江公交集团变革决策营销7组成员：卢颜，胡翼，边晋炜，钟传淋，孙玉丹，杨震一、 案例简介机构设置：西江公交集团内部的机构设置不尽合理，使得资源没有充分整合，造成了很多不必要的浪费和内耗。薪酬体系：西江公交集团在2006年之前的薪酬体系缺乏合理性，使得一线工作人员压力大、工作苦、怨声载道，而后台工作人员工作轻松却拿着与其付出不成比例的高工资人员架构：规模排名全国公交企业前十名的西江市公交集团在2006年之前九年没有进行党委换届，干部层面也几乎没有进行变动媒体负面：负面报道频出，西江公交集团内部管理等制度存在问题显而易见，社会评价差，还不能形成品牌效应二、 问题分析症结一分析：同一个城市，五个下属
2、子公司做同样的事情，资源分散在子公司，各自为阵，运营能力和服务质量参差不齐。资源配置不合理，浪费严重，企业经营困难。症结二分析：党组织作用缺失，中层干部普遍缺乏危机感症结三分析：变革前薪酬体系不合理和不公平。但改革，是各级干部员工的切身利益，直接影响此次改革的效果、人员的稳定以及工作的效率症结四分析：组织结构不合理，制约组织作用发挥。部门的整合、资源的重组、组织的变革可能带来的问题症结五分析：新领导班子的威信问题，和可信赖感三、 解决方案1、调整组织结构。由于西江市公交集团采用的是事业部制的组织结构，随着组织的壮大，组织的缺点就会显现出来：比如说资源的重置，而且不能充分利用资源（通常情况下各公
3、司之间独立经营，不会共用场站和保修厂）。基于资源的浪费和成本居高不下，公司可采用矩阵制结构。对公司部分高层进行培训再上岗，给公司注入新思想，新文化。原有的结构已经严重的制止了公司前进的步伐。2、构建薪酬体系。现有的薪酬体系让一线司机和乘务员感到很不满，可以根据公平理论提高一线工作人员的基本工资（一线人员是公司高绩效的根本），提高他们的提成比例，这样可以对他们形成激励作用。对于后台的人员工资固定在不太高的水平，奖金要与一线工作人员业绩挂钩，这样才能形成良好的公司氛围和文化。对于不同的分公司一律采用相同的考核制度和薪酬体系，轮岗制度（各公司总经理，各部门职员），总的来说就是要从以往的模式中跳出来，
4、改变公司以前一成不变岗位运营方式。3、成立公交公司改革组织机构及人员西江公交公司成立以董事长、党委书记为组长，总经理为副组长的组织变革项目小组，并制定切实可行的组织变革方案及实施计划，同时要加强对组织变革的组织宣传工作，组织改革领导小组及工作小组进行认真的学习，统一思想和改革目标，同时可以借鉴同行业的经验，组织对先进公交企业进行学习考察，分析本企业的优劣点。4、做好公司的战略规划和目标。即公交公司的社会责任、发展战略以及短、中、长期目标。首先是三年之内要建成西部一流的公交公司，这是市委、市政府的工作要求，也将是公交公司的短期目标。可以成立不同的组织机构对公司原有的企业资源进行重组，按照业务进行
5、专业化分工，减少资源重复的浪费。增强内部活力，做好社会民众的服务，提高社会满意度。5、认真做好组织变革的计划和宣传.为推进新的组织结构设计，组织变革的关键在干部，而干部层面由于9年未进行过调整和不同单位之间的收入差距，干部也是最容易成为阻碍变革的关键人物。实施组织变革，必须对所有的中层干部，尤其是经理层的干部进行调整，对于不服从组织安排、群众影响差的干部要坚决撤换掉或者降职处理，将真心欢迎组织变革且有一定群众基础和能力的干部放在关键岗位上。同时，针对所有的中层干部，要按照逐层考核的思路，建立科学的干部考评体系，并将考评结果与干部任用、收入等挂钩。6、按计划推进变革的各项工作.变革的六大关键是领
6、导班子的强势作风与紧盯不放、配套措施要适应变革、事前沟通、事中观察与事后修正、遇到阻力立刻解决或调整、注意“薄弱环节”与“关键领域”、“打靶原理”与“海豚哲学”。推进组织变革，要随时注重以上 六大关键要素的影响，制定出公交公司组织变革计划（三年），第一年成立项目小组、制定变革方案、编制实施计划、加强宣贯；第二年逐步试行变革方案，收集方案实施中的数据、解决方案遇到的问题；第三年全面推行变革方案、监控方案实施效果并实时解决方案中的问题。社会稳定是当前社会的重大问题，在推行组织变革过程中，需要推行人力资源“三定”工作，根据岗位核定人员，在关键岗位上（公交司机、场站管理人员、维修人员等）推行末位淘汰制
7、，将淘汰的临时合同工辞退，淘汰的正式职工可以调整岗位至物业等低收入岗位。7、及时总结成绩，增强改革信心。一是要建立起定期沟通机制，以项目小组为主体的沟通例会（月例会），重点沟通在组织变革中遇到的典型问题以及典型现象，并注重加强向西江市国资委的汇报以获得支持。二是要根据项目实施计划编制每月的工作计划，并明确责任人、小项目标、考核方式，对于期间的优秀做法要通过月例会进行发布和推广。三是要在注重挖掘典型人物、典型事迹，在公交司机当中开展“优秀服务明星”等活动，并加大宣传报道，以改善企业形象。四是项目小组的沟通，要始终围绕既定的方案细化、改善，直至实现目标。8、做好过程管控和纠偏。对西交公司的组织变革
8、实施项目管理，关键要做好项目的风险识别与控制。该项目的风险在于：员工对变革的后果不确定性、员工认为变革是对自己的一种威胁、对变革的发动者缺乏信心、在个人利益和整体利益上难以取舍因此，西交公司的组织变革除要抓中层干部的执行力外，还要注重实现变革的效益，让广大职工见到改革成果，以获得支持。同时，在实施组织变革过程中，尤其要注意对法律的尊重，任何改革措施必须合理合法。9、调整薪酬分配体系的不科学、不合理。公交企业一线工作如司机和乘务员很辛苦，而“后场”，像辅助人员和管理人员工作比较轻松，但待遇反而比一线员工高，这样的分配制度不利于服务工作的开展，一线员工想方设法调到“后场”，动用关系不开车，不当乘务
9、员，不到艰苦的岗位，由此导致一线岗位没人愿意做，待遇低，员工工作满意度低，人才流失严重。各下属公司还存在员工收入差异大的现象。同时，对一线员工的考核不考虑实际情况，一律按照生产任务完成情况而定，“总公司给分公司下任务时， 分公司为了突出工作成绩，会在总公司的任务上加量发给车队；车队为了超额完成任务，又向驾驶员加码”，从而造成了驾驶员“抢客”的现象，甚至引发了公交司机大倒苦水：任务工资挂钩逼我们抢站的负面新闻。四、风险应对怎样获得员工和管理层的支持，是企业高层在变革之前不得不考虑和解决的问题。那么领导应该如何决策呢？1、 意识本次变革的紧迫性和必要性。采取恰当的途径和方法使得每个员工的脑海中浮现
10、着“没有变革，就没有未来”的念头。争取获得大量利益相关体在心理上的支持。2、 运用行政权力让其强行接受。无论怎样协调，变革总会损害部分人的利益，受其反对也是很正常的现象，因此，强制性手段也是不可或缺的。引出和本公司类似的企业变革成功的案例，为本公司的变革造势，提升利益相关体对变革的期望和信心。3、 变革者本身独特的经历和人格魅力。这也是决定变革能否取得成功的重要因素。4、 具体措施描绘美丽远景。指挥组织要为将来描绘出一幅美丽远景，远景蓝图不仅要明确、易于沟通，对顾客、股东及员工也应具有吸引力。远景的层次高于五年计划，它帮助员工看清今后努力的大方向。远景通常始于某个梦想，不过，当指挥组织开始运作
11、三、五个月或一年以后，此一远景即逐渐具体化。也就是说，远景将溶入更多经过严谨分析思考的因素，而大量减少梦想的成分。充分沟通，取得信任。应利用所有可能的沟通渠道，例如内部刊物、例会、谈话、演讲等等，来传递远景及其战略信息，与所有人持续且密集地进行沟通，鼓励风险共担，以便赢得他们的认同与支持。除非员工相信改革有可能成功，否则就算他们不满意现状，也不会主动配合，更别说要他们做自我牺牲了。如果改革涉及裁员，这一工作将更富挑战性。为此，在沟通时应强调新的成长机会及公平对待可能被裁掉的员工。5、风险规避规划及创造短期成果。组织人员全力以赴实施，及时肯定并奖励对绩效改善有贡献的员工；乘胜追击，推动更多的变革行动。短期目标达成后，应以此建立员工对改革的信心，从而组织起更多的资源应付更大的问题，为改革注入新的活力；推动新方法制度化，将改革精神溶入企业文化。到了最后，改革精神应体现到每一个人的行为中，成为企业文化不可分割的一部分。
