苏州华润万家冷链物流运作方案优化设计

《苏州华润万家冷链物流运作方案优化设计》由会员分享，可在线阅读，更多相关《苏州华润万家冷链物流运作方案优化设计（22页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、目录一华润万家概况21.1、华润万家简介21.2、苏州华润万家连锁超市简介21.3、苏州华润万家配送中心现状3二、 目前苏州华润万家配送中心的运作模式32.1、华润万家配送类型32.2、苏州华润万家生鲜品管理现状42.3、苏州华润万家生鲜品冷链物流流程5三、苏州华润万家生鲜冷链物流存在的问题63.1、生鲜采购分散，没有规模效应63.2、生鲜配送中心布局不合理73.3、生鲜配送路线缺乏规划，效率较低73.4、物流信息水平较低83.5、设施设备相对比较落后9四 华润万家冷链物流配送优化方案94.1 优化思路与内容94.2 生鲜采购管理模式优化104.2.1 生鲜采购冷链直通模式104.2.2、生鲜

2、采购冷链集约化管理 114.3 华润万家生鲜品配送中心布局规划124.3.1 配送中心内部布局方法124.3.2基于SLP的华润万家生鲜品配送中心布局规划134.4配送路线优化144.4.1 确定坐标点144.4.2路线优化思路154.4.3、科学设计配送路线184.4.4、完善华润万家生鲜冷链物流信息系统194.5 更新物流配送的设施设备204.6 方案框架图214.7 保障方案22五总结22苏州华润万家冷链物流运作方案优化设计一华润万家概况1.1、华润万家简介华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业华润集团旗下 优秀零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一

3、。旗下 拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、vivo采活等多个著名品牌，其中 超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。截止目前，华润万家连锁超市已 进入全国31个省、自治区、直辖市和特别行政区， 100多个重点城市。2012年 实现销售941亿元，全国门店总数达到4425家，员工人数超过20万人。华润万家超市主要为大卖场和便利店两种经营模式:(1) 大卖场经营面积800-15000平方米，经营2-3万种商品，为顾客提供日 常生活用品为主的一站式购物服务。(2) 华润万家便利超市经营面积80-800 m,经营约5000种商品，主要提供 便利消费和便民服务，以满足顾客便利性需求为目的。1.

4、2、苏州华润万家连锁超市简介1995年10月，华润万家进入本地市场，在工业园区注册成立华润万家(苏 州)超市有限公司。现在华润万家的网点已经遍布市区及昆山、吴江、常熟、张 家港等周边县市，业态包括卖场、标超、小标超等，主要经营生鲜、食品、日用 百货、大小家电、服装等大类，经营品种达到3万多种。华润万家围绕“家”字 的内涵，还推出了“简约组合”和“润之家”两大自有品牌，其品牌产品主要涉 及了“家”中日常的大米、油、休闲食品、日用品等，其价格普遍低于其他同类 商品，真正让消费者感到其品牌的温馨和贴心。虽然华润是最早进入苏州的连锁超市，但是如今在苏州地区，大卖场对连锁 型超市确实造成了影响。但是苏州

5、是华润万家战略布局中的“重镇”，华润万家 进入苏州市场以来，已累计投资近8亿元，目前在苏州大市范围内已开设了百余 家标准便利超市和 6 家综合超市。不难发现，华润万家在苏州的选址一般都在大 学和居民区周围，相比周边的普通零售店，消费者更信赖华润万家这个品牌超市。 针对苏州的城市特点，华润万家将以社区居民为依托，大力发展灵活的便利超市， 除了低价外，他们还营造购物环境，使消费者有家的感觉，更愿意进入华润万家 购物。目前华润万家正以每月新增 2-4 家便利店的发展速度抢占苏州消费市场。 苏州地区的华润万家超市在门店数量、区域分布及经营规模上都已经有了很大的 发展，急需一个合理有效的物流配送系统对其

6、门店的商品需求进行低成本、高效 率的配送。而且，华润万家超市在经营业绩上并不是很乐观，总体顾客数量与别 的门店相比偏少。出现这样的情况，原因比较复杂，在品牌推广力度、商品价位、 管理方法，服务质量，超市布局与规模等方面都有值得研究的地方。但是，现在 超市之间由于经营的产品差异化程度不高，所以超市之间的竞争主要是产品新鲜 度、价位、服务质量、超市规模等方面的竞争。其中的产品新鲜度和价位都与超 市的物流配送体系密切相关。因此，加强对华润万家物流配送的研究，有利于提 高其产品新鲜度，降低运作成本从而降低商品价格，增加超市的竞争力，吸引更 多的顾客。1.3、苏州华润万家配送中心现状苏州华润万家连锁门店

7、主要集中在华东地区，而苏州则处在沪宁高速公路与 沪嘉杭高速公路交汇处，具有得天独厚的交通优势。因此，华润集团根据合理运 输原则，决定在苏州吴中区设立华润万家区域配送中心，承担华东地区华润万家 各门店的配送工作。2002 年 9 月建成华润万家（苏州）超市有限公司配送中心， 占地面积 44000 平方米，配置有各式常温、保温厢式自备货车 30 多辆。苏州华 润万家配送中心的设立，大大缩短了货品的运输时间，最大限度地满足了华润万 家各分店的需要。二、 目前苏州华润万家配送中心的运作模式2.1、华润万家配送类型（1）存储型配送:供应商将商品运输到华润万家配送中心后，商品经过验收 过程，进入仓库进行存

8、储，当配送中心收到门店需求订单时，再由配送中心统一 发往各门店。在苏州华润配送中心中，存储型配送的商品一般都是销量比较大且 时效性比较长的商品，配送中心一般都会为其保证安全库存，从而避免断货。例 如:酒类饮料、家居百货、日化用品等;（2）直通型配送:供应商将商品运输到配送中心后，马上进行分拣处理并发 往各门店，商品在配送中心不做停留。在苏州华润配送中心中，直通型配送的商 品一般为两类，一类是销量不大，周转较慢的商品，例如箱包鞋帽、五金家电等; 另一类是生鲜品，此类商品易腐败、时效性强，需要进行日配。生鲜品作为华润万家经营的主要商品之一，其每日配送量占据了其商品总配 送量的 30%左右。生鲜品在

9、华润万家配送中心短暂存储后，部分进行加工包装， 然后根据各门店的需求量进行配货，最后由冷藏车辆送至各门店销售给消费者。 因此华润万家配送中心承担了生鲜品冷链物流的大部分工作，其运作水平的高低 直接影响了生鲜品的品质、安全和价格。2.2、苏州华润万家生鲜品管理现状生鲜品是顾客购买频率最高，与消费者日常生活关系密切的商品，顾客常常 会把超市是否经营高质量的生鲜品作为选择购物场所的重要标准，因此超市生鲜 区是驱动整体卖场的灵魂，是超市经营的命脉，是门店吸引来客数的重要因子。 因此苏州华家连锁超市 90%以上的门店都设置了生鲜区。苏州华润万家超市生鲜品经营范围涉及到了消费者日常所需的各类生鲜品， 其生

10、鲜品主要包括以下各类:生鲜品大类生鲜品小类蔬菜类蔬菜干菜水果类水果鲜果汁肉类猪肉及分 割猪肉加工 品牛肉及分 割牛肉加工 品羊肉及分 割羊肉及加 工品禽类及分 割禽类加工 品水产类淡水鱼类海水鱼类虾蟹贝龟水制品水产制品水发制品奶蛋类鲜奶发酵奶调味奶图2.1生鲜品分类2.3、苏州华润万家生鲜品冷链物流流程要保证生鲜品的品质，就必须从生鲜品产出开始就进行温度控制，保证各个 环节的无缝衔接，此外，为了提高生鲜品的时效性，生鲜品物流信息网络不可缺 少，信息平台的建设，可缩短生鲜品流通环节，降低流通成本，因此苏州华润万 家连锁超市生鲜品冷链物流流程如下：图2.2生鲜冷链物流流程三、苏州华润万家生鲜冷链物

11、流存在的问题3.1、生鲜采购分散，没有规模效应生鲜采购简单来看，可以作为整体生鲜冷链物流的起始点，管控好生鲜采购 的品质、价格、时效性是生鲜采购的重中之重。苏州华润万家生鲜采购的具体流 程为:首先，生鲜采购部门主管每日制定采购计划;第二，采购主管平衡整体采购 任务并分派给各个采购员，采购员按要求向签约生鲜供应商发出采购信息;第三， 供应商接到采购信息后，安排物流人员送货;第四，采购员按照采购的数量、价 格等填写好四联验收单，交给配送中心收货员，准备接货。第五，货物送至配送 中心后，收货员负责接货验收;最后，由采购员按实际进货数量核算生鲜货物金 额，交财务会计做账。以上是一个简单的采购流程，所涉

12、及的流通节点包括蔬菜种植地或产地批发 市场销地批发市场华润配送中心门店消费者。由于采购的源头很多很 杂，有的采购员会去大型批发市场寻找卖家，签订长期供货合同，根据进货需求， 与供应商提前约定好供应货品的要求。对于时令蔬菜，采购员会根据需求，直接 到原产地，找到当地小规模的经销商，逐批次分时段进货。采购中间层级复杂， 耗时耗力，直接导致生鲜品采购成本高，货损率大。苏州华润万家较早的认识到集中采购的规模化效应，认识到生鲜食品集中采 购所带来的高效率和低成本优势。尽可能通过一个信息平台来整合供应商，既不 依附于某一家供应商的独家货源，又能够灵活平衡对同一种类生鲜品采购的多渠 道。但许多供应商在纳入统

13、一采购信息平台存在着诸多不足，供应商对于采购平 台要求的信息反馈不及时，信息录入不准确，使采购人员对于生鲜品的采购进度 跟踪不力，信息失真的情况时有发生。造成车辆调配不精确，经常出现车辆延误 和空置的情况。对即将入库的生鲜食品的仓储空间安排也存在低效率现象。集约 采购的某些生鲜食品存在着多点采购汇总的需求，多点的供应商在地域上比较分 散，需要在一定时间段内准确守时的配合采购完成供货，甚至是退换生鲜货物。3.2、生鲜配送中心布局不合理苏州华润万家生鲜配送中心冷库占地500 m2 , 3班员工24小时运作。生 鲜配送中心总体分为配送作业功能区和辅助功能区，各个区域彼此之间存在着货 品流动、信息流动

14、和人员流动，经常会出现生鲜货品重复搬运、货品摆放不合理、 作业人员区间活动频繁、设备利用不合理等情况。如部分生鲜品，需要分拣、清洗、包装和加工，在生鲜加工区工作人员加工 规模稍微加大，就会造成混乱局面，加工后的废弃物大量产生，虽然华润已安排 了废弃物区，但废弃物区相对出口比较远，通常积累了一定的废弃物才会搬运一 次，搬运的路径、次数和运输量都比较随机发生，这增加了作业人员的工作量， 增加了污染源的扩散可能，也使整体加工工作较为混乱。配货区在生鲜配送中心中是货品出货必经的区域，由于凌晨是生鲜品的集中 出货时段，此时配货区内除了大量的待分拣和已配完货的生鲜外，还有搬运工具、 作业人员来回活动，因此

15、运输设备和作业人员经常发生拥堵。辅助服务区的生鲜货品进出量不大，仅退货区会不时的堆放退货的生鲜品， 或再次进入存储区。但辅助服务区的布局安排，也会对配送作业功能区产生间接 影响，例如工作人员休息区应安排在配送中心进出口处，这样方便工作人员更换 工作服后进入配送作业功能区。3.3、生鲜配送路线缺乏规划，效率较低苏州华润万家生鲜配送下辖上百家门店，本着追求高效配送效率和最低配送 成本的原则出发，以苏州大区为配送区块作业，每日凌晨按照前一日超市的销售 反馈，装配好生鲜品，在凌晨5:00-8:00时段内送到各门店。各门店分布在苏州 城市的角角落落，主要都围绕一些居民区而建，路况复杂多变。华润万家苏州配送中心的车辆基本使用的是外包车辆，属于配送中心自身的 只有几辆菜篮子工程车。配送中心以年为单位一次性支付车辆使用费用，至于车 辆服务公司如何设置配送路线，配送中心只是根据以往的经验给出一个大概的路 线建议具体的实际配送由司机师傅自己根据以往经验来决定。在表4-1中，笔者 发现，不同的路线中经常会出现门店的重复，这是由于每次的路线都是根据当天 的订单再配合以往的配送经验来决定。而配送中心每天的订单并不是所有的门店 都有，为了充分利用车辆，就会把部分路线进行拆分和重组。表4-1 中的配送路 线设置是该配送中