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1、 欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!二级支行管理考核办法 中信银行重庆分行二级支行 管理及考核暂行办法 第一条： 为加强对分行二级支行的管理和考核，进一步调动员工的工作积极性，促进业务发展，特制定本办法。 第二条：分行对二级支行的管理包括“行政管理”和“业务管理”两方面。第三条：在行政管理上，按二级支行所在地域的不同（重庆主城区、远郊区），分别实行一级支行管理模式和分行直接管理模式。 第四条。重庆远郊区的二级支行，采取分行授权当地一级支行管理模式，主城区的二级支行可根据情况，由分行研究决定采取一级支行管理或分行直接管理模式。 原则上，主城区二级支行的管理行成立初期均由分行授权一级支行管
2、理，两年后根据其业务规模、内部管理水平等决定其是否独立由分行直接管理。 第五条。二级支行的管理实行双线管理，主要包括人员管理、零售业务管理、柜台业务管理、安全管理等。管辖支行对上述工作进行日常管理，并承担管理责任。分行各相关部门分行按其工作职责对二级支行进行业务指导和检查，并承担相应的监管责任。 第六条。二级支行负责人的主要工作职责。 1、负责支行各项业务的发展和管理； 2、负责支行员工的管理和考核； 3、负责支行各项业务风险、安全保卫工作的管理； 4、负责完成分行下达的各项工作任务。第七条。二级支行实行如下工作报告程序。 日常工作报告，二级支行负责人向其管辖支行行长报告工作，二级支行会计主管
3、向其管辖支行会计经理报告工作。 重大事项报告，二级支行负责人除向其管辖支行行长报告外，还应向分行相关职能部门报告；二级支行会计主管除向其管辖支行会计经理报告外，还应向分行会计部报告。 第八条。二级支行的业务范围原则上主要从事零售业务，包括个人的本、外币存贷款业务、结算业务、理财、保管箱业务。 条件成熟的由管辖支行提出申请，分行审批并正式书面授权后，可办理公司结算业务的柜面接单业务，以及分行按监管机构要求进行转授权的其他业务。 第九条：二级支行的人员编制基本配置如下，同时根据支行业务规模情况按中信银行重庆分行人员编制管理办法的相关规定增加人员配置： 1、负责人：1名； 2、零售客户经理：基本配置
4、3人（兼大堂经理）； 3、会计柜员。基本配置5人（含会计主管）。 第十条：人员调配的权限。二级支行负责人及会计主管的任命和调整，由管辖支行上报分行，经分行按管理权限审批后执行；辖内会计柜员的跨行调整，由管辖支行上报分行会计部，经分行分管行长审批后执行；其他人员可相互调剂使用。第十一条：二级支行的考核原则为“双线考核、适度挂钩，区别对待，循序渐进”。 “双线考核、适度挂钩”，是指对二级支行的经营管理，分行除了对二级支行进行单独的考核评价外，还将其考核结果与其管辖的一级支行适度挂钩。 “区别对待，循序渐进”，是指区别主城区与远郊区的不同管理模式，制定不同的考核模式。原则上，远郊区以合并挂钩考核为主
5、，并本着循序渐进的原则，确定挂钩的时间安排和比例；主城区以独立考核为主，并本着循序渐进的原则，确定脱钩的时间安排和比例。 第十二条。二级支行的考核根据管理模式不同，实行一二级行不同的考核比例。 、等级行考核一二级支行适度挂钩，为保持现有等级行考核体系的稳定，二级支行在未完全独立前不纳入等级行考核，但二级支行的经营和管理状况与一级支行挂钩。 在管理状况考评上，对 一、二级支行进行单独评价。二级支行管理得分在95分（含）以上的，在一级支行管理折算得分基础上加1分；二级支行得分在90（含）-95内的，给一级支行加0.5分；二级支行得分在80（含）-90分内的，对一级支行不再加计二级支行管理分；对二级
6、支行得分在80分以下的，扣一级支行折算管理得分0.5分。 2在经营状况考评上，因二级支行业务发展重点是零售业务，对一级支行等级行考核，在盈利能力、发展能力和预算执行、人员等考核指标上按成立的时间长短和对应比例加计二级支行的业绩。远郊支行按100%加计二级支行业绩，主城区支行加计业绩的具体方案如下： 第一年按100%加计二级支行业绩第二年按70%加计二级支行业绩 第三年视其情况决定二级支行的管理模式后，再定具体方案。 2、预算考核合并计算，双向考核。为避免一级支行和二级支行的内部竞争，在预算考核上，二级支行作为独立机构进行单独考核；与此同时，将二级支行的计划任务增加到一级支行，实际业绩合并计算到
7、一级支行进行预算考核。 对二级支行预算指标的下达突出重点，主要包括管理资产增量、网银开户、第三方存管开户、贵宾客户、有效客户新增、中间业务收入、服务等业务指标。第十三条：其他考核： 1、预算考核实行津贴奖惩。在预算考核上将二级支行负责人纳入津贴奖惩范围，在奖惩上按支行分管行领导标准执行。 2、二级支行负责人纳入机构零售负责人考核。因二级支行暂不参加等级行考核，在个人绩效和薪酬考核上，对二级支行负责人纳入支行零售负责人统一考核。 第十四条。二级支行正式开始营运前须经分行合规审计部对支行开业前的各项准备工作完成情况进行审计并同意后方可开业。 第十五条：本办法由分行人力资源部、计划财务部负责解释。第
8、十六条：本办法自发文之日起执行。 第二篇：xxxx支行员工绩效考核管理办法xxxx支行员工绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为加强对员工业绩和行为的综合考核，客观公正地评价员工 的工作表现及成效，进一步提高员工的效益意识、竞争意识、风险意识和合作意识，实现我行的经营目标和可持续发展，特制订本办法。 第二条员工绩效管理的目的。 一、沟通绩效期望，在持续提升员工 能力水平和绩效的基础上，促进团队绩效目标的实现。通过绩效管理与员工沟通战略目标和经营计划，明确职责和年度工作任务并分解落实到员工个人，有效引导员工行为，倡导团队合作，促进团队绩效目标的实现。 二、弘扬银行核心价值观。将我行核心胜任能力引
9、入绩效管理，促进企业文化建设，为员工提供与上级沟通的渠道，提高劳动生产率，激励高绩效人员，留住人才。 三、通过绩效考核评估员工业绩和行为表现，区分优劣，绩效结果作为薪酬分配、员工任用的依据。同事，通过绩效考核评估让员工了解自身的长处和不足，明确前进的方向，为员工的培训发展和职业生涯规划提供依据。 第三条员工绩效管理的原则。在保证公平、公正原则的同事，突出 业绩、技能和综合素质，根据各员工的主要职能和岗位主要职责，不同类别的岗位在考核重点和考核方式上有所区别，将支行经营管理目标自上而下分解为员工个人的目标，通过 绩效考核引导被考核对象树立效益优先、有效发展的经营理念，促进全行效益的提高。 第四条
10、员工绩效管理的对象及分类。xxx支行员工绩效管理的对象 为除支行行长、副行长意外的所有在岗人员。员工绩效管理按岗位进行分类，分为直销类、管理类、支持保障类三类岗位进行考核。 1、直销类岗位包括支行全部柜员、客户经理、大堂经理和理财经理。 2、管理类岗位包括支行营业部主任和业务发展部主任。 3、支持保障类岗位包括除直销类和管理类之外所有岗位的员工。 第五条绩效考评周期。员工绩效考评以一年为一个完整周期，即每 年的1月1日至12月31日，绩效考核的过程分三个阶段，年初制定绩效考核计划、按季度进行沟通与反馈，年终进行绩效综合考评。 第二章员工绩效考评 第六条员工绩效考评计划的制定。员工绩效考评指标分
11、业绩指标、 技能指标和行为指标权重占比不同，其中，直销类岗位业绩指标权重占30%、技能指标权重占40%、行为指标权重占30%。管理类岗位业绩指标权重占60%，行为指标权重占40%。支持保障类岗位业绩指标权重占60%，行为指标权重占40%。 1、业绩考核指标制定的要求年初根据支行经营目标的层层分解和员工岗位职责，通过上下级之间的双向沟通，设定全年需要考核的关键业绩指标。直销类岗位：柜员业绩 包括：分解到个人的各项产品销售指标、业务量指标和业务质量。客户经理、大堂经理和理财经理的业绩指标包括：分解到个人的各项产品销售指标和业务质量。管理类岗位：管理类业绩指标包括：分解到个人的各项产品销售指标、所管
12、理部门的产品销售指标、所管理部门的核算质量及内控管理。支持保障类岗位业绩指标包括：分解到个人的各项产品销售指标。如全年工作中出现重大业务差错被通报或内控管理出现重大违规的一经查证直接取消年度绩效考核等级评定资格。 2、技能考核指标技能考核指标主要是按照xxx银行岗位技能测评奖惩方案的要求执行，对于考试达不到能手二级以上的员工，年末绩效考核等级直接免去a级或以上等级的考核资格，员工绩效等级最终评定按年末能手等级从上到下进行评定。 3、行为考核指标行为考核指标是通过员工在出勤、文明优质服务、业务学习等方面进行日常记录、定期综合评定和根据员工综合评定结果（也就是360度评价方式，每个员工都要接受来自
13、上级、下级及部门同事邓关联方的评定结果）进行考核，如全年工作中出现重大投诉事件的，一经查证，取消年度绩效考核等级评比资格。 第七条员工季度绩效考核沟通。上级主管应观察和记录员工在业绩 计划执行过程中的重要业绩表现，长处与不足，就存在问题与员工进行绩效面谈。绩效面谈主要是对员工本季度绩效计划执行情况进行绩效面谈。绩效面谈主要是对员工本季度绩 效计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题，促进员工及时改进提高。季度绩效考核沟通要填写个人绩效考核季度评估表。 第八条此办法下发后，xxxx支行以往制定的其他绩效考核办法同 时废止、 第九条本办法自2021年1月1
14、日起执行。 第三篇：银行支行文明服务管理考核办法支行文明服务管理考核办法，是世界瞩目的“中国奥运年”，根据总省行、营业部服务工作的总体要求，为加快解决当前支行服务工作中存在的诸多问题，切实树立起支行良好的服务形象，确保支行服务考核第一方阵地位不动摇，特制定本管理考核办法如下： 一、指导思想 ：在巩固服务管理工作成效的基础上，进一步强化服务基础管理，实现服务形象、大堂经理岗位效率、服务环境、服务质量与效率的进一步提升，使得服务氛围有效营造、服务管理不断加强、服务能力明显提高、服务质量持续改善、客户满意度显著提升，不断开创支行优质文明服务新局面，。 二、组织机构：成立支行文明服务工作领导小组：组长
15、：副组长：成员：领导小组办公室设在支行办公室，负责支行全辖文明服务考核、管理及协调工作。支行服务领导小组办公室每月组织一次服务例会，对网点服务工作进行分析，加强内部协调，对服务中存在的问题提出针对性的改进措施。对支行权限范围内可解决的问题，及时解决；对涉及上级行的问题，及时上报并提出建议。 三、考核框架。省行营业部对支行的服务专项考核采取百分制打分折算和单向加减分并行，即分为“服务管理类”考核（100分20%）和“服务效果类”考核（直接加扣分）。“服务管理类”重点考核当季各网点被列入服务考核内容的检查得分，“服务效果类”重点考核内外界对网点服务水平的直接评价，主要表现在内外界的表扬和批评。为体现“以人为本、公平公正”的考核原则，支行对各网点的服务考核也采取“定性”与“定量”双轨并行的模式。 1、定性考核。支行服务考核小组每月对各网点进行服务检查和督促整改，帮助网点查找薄弱环节
