渠道销售的手段和方法

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1、渠道销售的手段和方法渠道销售：就是采用渠道作为销售形式的销售，主要指如何开发与选择 经销商，经销商的日常管理，如何协助经销商进行市场推广，日常维护等， 并能根据市场的变化提出对应的5P策略，有效激励经销商共同成长的销售 过程，当然还要处理一些市场冲突的问题。渠道相当于水渠和过道，是连接承载、产品和服务的载体。在这个载体的两端可以是企业经销商、代理商、批发商、大型零售终端；也可以是大区代理商、批发商、经销商二级或三级甚至更小的分销商或夫妻老婆店。简言之，最终产品和服务的消费用户不是从原制造厂商处得到（经过2个与2个以上的环节转手得到）都可称为渠道。如：宝洁、娃哈哈、可乐等销售渠道是企业最重要的资

2、产值之一，同时也是变数最大的资产。它 是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自 己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产 品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，销 售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任 务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的 形态都不相同，绝大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环 节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只 代理一家的产品，而是有自己的产品组合。这两年以北京国美、山东三联、 南京苏宁为代表的超级终端浮出水面

3、, 甚至公开和工业企业叫板，一些家电企业要按照超级终端的定单来生产， 这个是无法阻挡的历史潮流。虽然超级终端是企业关注的目标，但是在营 销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经 销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己， 扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业 想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至 有的企业与经销商结成合资公司。编辑本段渠道销售的五种手段我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网 络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要 发展，目标和厂家

4、的不尽相同。那么企业要靠什么手段来“掌控”经销商 呢？下面的五种手段或许能给出您答案。一、远景掌控：就象第五项修炼中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头 等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没 有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是 很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家 都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品 的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲 公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选 择上家的时候就付出了巨大的机会成本。基于经销商

5、的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优 秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的“唾 沫粘鸟”。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的 主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不 会计较。具体的做法如下：1、企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交 流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企 业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的 发展。2、企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好 是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期

6、把刊 物发到经销商的手中。3、经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销 商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会 议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己 的发展和企业的发展密不可分。二、品牌掌控:现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征 就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以 可口可乐公司的 老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样 会作到今天的规模。有一些品牌就象麦当劳、百事可乐、MTV，已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。站在渠道管理

7、的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个 渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是 在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所 代理主要产品的品牌上的，没有和厂家的支持，经销商的品牌的价值就会 大打折扣。对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢？是利润、是 销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。一般来讲畅销的产品的价格 是透明的，竞争是激烈的，不是企业利润的主要来源。但是畅销的产品的 需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会 带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回来利润，同时因为销 售速度比较快，提

8、高了经销商资金的周转速度。所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以 对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售 效率的提高而销售掌控渠道。三、服务掌控：一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业 差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销 商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想 接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教 授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能 满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。现代营销中所倡导的顾问式销

9、售就可以专门用来解决这个问题。所谓 顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮 助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说 销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的 赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经 实现了“销售自动化”，商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经 销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培 训。这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业 性，同

10、时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了 学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了 经销商，这样的师生关系是牢不可破的。这样的渠道还会出现“叛变的问 题”吗？对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入， 和市场推广的投入相比较，要省很多。四、终端掌控：消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的 下家。有一些企业是顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在 帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的零售店。也有 一些企业是倒着做市场，也就是企业没有找到合适

11、的经销商，或者是企业 没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接 和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个 市场，使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上，再通过招商 的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。无论哪一种方法，掌控零售店是最根本的目的，要让零售店首先认同 产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在 经销商出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。具体的 手段有几种：1、建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建 立主要店 员小姐档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建

12、立厂家 基本情况档案。这些档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确 性和完整性。2、建立零售店的会员体系：有一些企业组建了零售店的会员体系，定 期举行活动，增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员 体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根 据店员销售的手机数量进行积分式奖励。3、促销活动：企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖 励和零售店奖励方式的活动，只有这样促销活动的结果才是有最大效果的， 只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。4、培训店员：零售店的店员在销售中起得作用是最大的。一个性能价 格比非常好的产品，如

13、果店员不积极推荐，甚至打击这个产品，它的命运 可想而知。对店员的培训可以增加她对企业的认同，增加对产品的认同。 有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。以上的只是掌控终端的几个办法。最根本的还是要有一个好的档案， 也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终 端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。五、利益掌控：以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久 合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。 这种短期利益要给经销商多少呢？我们经常听到销售代表这样和公司要政 策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。

14、 果真是这样吗？如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销 商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧 还会发生。如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没 有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒 的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商那么什么时候经销商的风险才小呢？如果企业给经销商带来的利润很 小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对 经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控 除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句 话说，企业给

15、经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让 经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住 了经销商。具体办法有下面五种：1、增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。2、增加自己产品的销售量。3、降低经销商其它产品的销量。4、降低经销商其它产品的单位利润5、增加经销商的费用以上五种方法，前面两种办法是一般企业都在采用的，通过不断地促 销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间的两种办法 的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。第五种办法 是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销，如果经销商费用过

16、大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也 没有了意义。以上分析只是一个感性的认识，和不方便度量的办法，销售代表接触 的最多的是具体的销售数量，而不是利润。下面用量化的方法来表示“给 经销商的利润大于经销商的纯利”。假设：经销商的总体销售量是Y,本厂家的销售量是X,其他产品的单位利润是T2，本产品的单位利润是T1；客 户的纯利率是M。厂家掌控经销商的公式是：X*T1MX*T1+ (Y-X) *T2。变化一下公式就成了： X/Y1/(1-M) *T1/T2+1从上面的公式，我们知道企业的销售量要占经销商总销量的多少比例 就可以掌控客户了。例如：手机行业的例子，其它产品的单位毛利是T2=20元，厂家的单位毛利是T1=20元，经销商的纯利率M=l/3,那么X/Y=66%, 也就是这个厂家要想掌控这个经销商，他的销售