通用电气公司的战略计划

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1、通用电气公司是美国最大的电气公司。该公司拥有职工 近 40 万人，制造、销售和修理的产品约 13 万种，其中包括 飞机引擎、核反应堆、医疗器械、塑料和家用电器等，业务 范畴遍及 144 个国家和地区。1978 年，公司的销售额约达 200 亿美元，利润超过了 10 亿美元，其个 40来自国际市 场。由于通用电气公司的规模越来越大，产品的种类越来越 多样化，公司在经营治理上面临着以下几个关键问题：是 冒一定的风险使利润迅速增长，依旧使利润连续不断地低速 增长?是需要一个分权式的组织机构以保持组织的灵活性, 依旧建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的操纵 （3）如何应付环境、技术和国际等方面的

2、新挑战？通过研 究，公司选择了利润高速增长的经营战略，这意味着即使在 经济下降时期，也要使利润连续不断地增长。为了做到这一 点，该公司在业务上保持了多种经营方式，以抵消经济危机 对某些业务的阻碍。因此又需要一个分权的组织机构，以促 使下属各单位不断地改进经营治理并使利润增长。然而，如 何样治理如此一个机构，并应付在环境、政治、经济、技术 和国际上的各种挑战呢 ?通用电气公司的答案是需要制定战 略性打算。通用电气公司治理制度的演变大体通过了 3个时期：(1) 60 年代的分权时期，促进了该公司的增长和经营的多 样化；(2) 70 年代的战略打算的制定，使公司扩大了规模、增加 了产品的种类并使利润

3、连续不断地增长。而战略打算的重点 确实是建立战略打算经营单位，以及把各个下属单位的战略 需要和整个公司的财源分配战略结合起来：(3) 80 年，代公司已进入了第三个时期，即战略经营治理 时期。在 60 年代，通用电气公司有一个高度分权的利润中心结 构。这种结构共分四层，最下层是事业部，共有 175 个，每 个事业部都有一个利润中心。这些事业部由 45 个部管辖， 45个部又由10 个大组治理，这 10个大组形成最高治理层， 它们向公司最高办公室报告工作。最下层的部门的销售额， 一样不超过5 000 或6 000万美元，假如超过那个限度，那 个事业部就分为两个事业部。当时，通用电气公司占统治地

4、位的治理哲学是操纵幅度，那个幅度要“小到一个人足以治 理得来的程度”。这套高度分权的利润中心结构，在60 年代 曾大大促进了公司的进展。随后通用电气公司碰到了一个新问题，即公司的销售额大 幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公 司的投资酬劳率也下降了。显现这种情形的缘故是：由于事业部数目的猛增，事业 部之间在竞相使用各种资源时发生了重复；在60年代的 繁荣时期，没有对公司各下属企业的前途进行充分的比较就 进行投资，而实际上并非所有下属企业都需要投资。有些企 业应该尽力使其利润不断增长。但由于这些企业可能在今后 被剔除，因此，不需要大量投资，而另一些企业因为专门有 进展前途，因此为

5、了今后的进展需要大量投资。鉴于上述情形，通用电气公司开始改革。从 70 年代初期 开始，公司开始制订战略性打算，并建立了一套制订战略性 打算的机构、程序和原则。从组织机构上来说，通用电气公司在传统的事业部和大组 的机构上，又建立了一种制订打算的结构战略（打算） 经营单位。这些经营单位的规模不一，大组、部门都可成为 战略经营单位。在全公司共建立了 43 个战略（打算）经营单位。 从定义上来说，一个战略打算经营单位，必须有一致的业务、 相同的竞争对象，有市场重点以及所有的要紧业务职能 （制 造、设计、财务和经销），所有这些都由战略 （打算）经营单 位的经理负责。在建立了战略打算经营单位之后，通用电

6、气 公司就形成了双重结构和双重任务，即新建的战略 （打算）经 营单位是打算机构，其职责是制订战略，原有的组织机构的 任务是执行战略。例如，公司的大型蒸汽轮机部是一个庞大的组织，其年销 售额近 10 亿美元。此外，公司还有一个燃气轮机部，其规 模为前者的一半。尽管这两个部专门庞大，但都不是打算部 门或战略（打算）经营单位。打算的制订工作是在统辖这两个 部（以及其他部）的轮机业务大组一级进行，也确实是说，那 个轮机业务大组是个战略（打算）经营单位。那个大组的战略 思想，是向全世界的工业和公用事业用户提供发电设备。大 型蒸汽轮机的功率高，而燃气轮机的特点是灵活，将两者包 括在一个战略（打算）经营单位

7、之内，就可使它们相辅相成， 而不是相互竞争。又如，通用电气公司用两种牌子（通用电气和“热点”）， 销售包括电冰箱、洗衣设备在内的全套家用电器设备。为了 有效地进行生产，这些家用电器被分别组织在一些不同的部 门之内。然而，为了制订战略性打算，所有生产家用电器的 部门，被集中到一个单独的要紧家用电器业务大组内。那个 大组便成为一个战略（打算）经营单位。这既可使公司对顾客 有一个内中一致的战略，又可使公司具有业务上的敏锐性。这种把生产组织和打算机构分开的思想，也应用在其他方 面。例如，生产食品加工没备、特种电子元件和特种变压器 的各个部和事业部被划入一个工业零件大组，但在这些产品 之间并没有战略上的

8、共同点。每个部和事业部都在它专门的 领域内进行生产，每个部和事业部差不多上一个战略 （打算） 经营单位，并制订自己的战略性打算。然而，将这些部和事 业部都划进工业零件大组的目的，是为了便于在生产上进行操纵，而不是为了成为一个制订打算的机构。建立了制订战略机构之后，下一步确实是采纳一种制订打图 5 5 制订战略打算的程序制订战略打算的程序，要紧是靠一步一步地进行分析。例 如，当观看外界环境时，通用电气公司考虑到社会、 经济 政治和技术进展趋势，在过去和今后如何阻碍到市场、顾客、 竞争对手和供应厂商，并由此可找出进展机会和对公司的威 逼。当分析到本公司的资源时，应考虑到本公司酝酿、设计、 生产、销

9、售、资金和治理等方面的能力，由此能够找出本公 司的强点和弱点。 当分析到企业目标时，应考虑到公司股 东、贷方、顾客、雇员、供应厂商、政府和社会的期望，并 辨别出每一个因素如何指导或限制企业的进展。总之，那个 过程所强调的是进行全面的分析，在分析时将一切因素都考 虑到里面去。该公司认为，通过这种分析，就会显现专门有 效的战略。例如，在 60 年代，通用电气公司的机件修理业务部的任 务，仅限于修理本公司在美国卖出超过保修期的电动机、变 压器和断路器。在制订了战略打算之后，那个部将业务扩大 到非通用电气公司产品、非电器产品和外国产品的修理方 面。如此做的结果，是使那个部的业务扩大到了全世界，在 过去

10、5年中，年销售额和利润都增长了 20以上。又如，在 60 年代的无线电业方面，通用电气公司的竞争 对手有美国无线电公司、飞歌公司、齐尼思和爱默森公司。 这些竞争对手今天都从市场上消逝了，因为这些公司认为他 们的任务是生产和制造无线电。与此相比，通用电气公司认 为自己的任务是供应无线电。该公司将无线电业务扩大到国 外，从远东的供应厂商那儿得到无线电。由于生产和供应这 两种战略上的差别，就使得通用电气公司今天在无线电工业 中，处于遥遥领先的地位。再如，通用电气公司现在在向市场供应喷气式飞机的引擎 方面取得了专门大的成功。这是由于公司生产了对路的产 品，而能够生产对路的产品，又是由于进行了周密的环境

11、分 析的结果。通过分析，公司认识到飞机引擎的进展周期是 5 年左右，还认识到今天对噪声水平、化学污染、燃料节约、 第一次生产成本、服务能力等方面的全面要求，已大大不同 于 70 年代初期了。通用电气公司认为，他们对这些问题的 综合考虑，应归功于战略打算的制定。制订战略打算过程中的各个分析步骤，也使通用电气公司 找到了进展业务和进行多样化生产的机会。通用电气公司下 属的战略打算经营单位下决心兼并了考克斯广播公司，这使 得通用电气公司在广播和可视电报方面有了新的市场。公司 之因此如此快地进行这次兼并，是由于通过战略性的分析， 估量到在这方面有进展机会。同样，对犹他国际公司的兼并，也是出自战略上的考

12、虑。 这扩兼并使得通用电气公司加强了自己在能源和工业原料 供应方面的地位。在采纳了上述制订战略打算的程序之后，还需要规定一些 共同遵守的原则，以保证打算的制定。这些原则能够从以下 几个方面加以说明：(1) 所有治理人员都要参加战略打算的制订和学习。通用 电气公司的 320 名高级治理人员，要集中4 天时刻研究和制 订战略打算。428 名以后的打算人员，要集中用 2 周时刻全 部完成战略打算的制订工作。全公司1 万名各级经理人员要 用一天的时刻来同意了解战略打算的视听训练。公司认为， 这种时刻代价尽管大，但却是成功的关键。(2) 制订打算的时刻表，以便对各种战略打算进行检查， 并通过预算对不同的

13、进展机会分配公司的资源。对战略打算 的审查是为了使其付诸实施，通过预算对不同的进展机会分 配资源，是为了从物质上保证战略打算的实施。(3) 用投资矩阵图(又称业务屏幕)来说明投资的轻重缓急。 每年通用电气公司都用上述矩阵安排自己的投资。战略打算 经营单位用顶上的横轴估价工业的吸引力，用边上的纵轴来 估价自己的企业在该行业的竞争力量。对投资增长类的企业 在投资时予以优先照管，对选择增长类的企业(即还有一定进 展前途的企业)在投资时排在第二位。而对选择盈利类则要求 它们在投资同利润之间保持平稳。对业务萎缩类的企业，则 逐步撤回投资。公司认为，关键的问题是如何衡量工业的吸引力和企业本 身的力量。为了

14、解决那个问题，公司应用了多种因素估量表。对与外界各种因素和企业本身的力量有了精确的估价后， 战略打算经营单位的经理就有了作出投资决策的信心。(4) 对战略打算经营单位的经理人员实行奖励制度。关于 战略打算经营单位经理人员的考核，要紧是看这些经理人员 对通用电气公司的全面奉献如何。对投资增长类的企业经理 人员来说，当他们的行动和打算能为全公司带来长远利益 时，他们会得到更多的奖励，另一方面，关于业务萎缩类企 业的经理人员来说，奖励的多少要紧是看这些经理人员能否 在短期内为公司赚到更多的利润。把奖励与战略性的任务联 系起来，有助于克服那种不顾企业本身的实际潜力而使业务 盲目增长的倾向。通用电气公司

15、在 70 年代制订战略打算所取得的成功，促 使公司走向 80 年代的战略性治理。为了应对迅速变化的外界环境，公司将保留打算机构和生 产组织这种双重结构。为了应对日益扩大的规模，公司建立 了一个新的治理层大部。那个治理层介于公司执行办公 室和每个单独的战略打算经营单位之间。全公司共分 6 个大 部，即：消费品和服务大部、工业产品和零件大部、动力系 统大部、国际部、技术系统和材料大部和犹他国际公司。其 中规模最小的犹他国际公司，年销售额约为 10 亿美元，其 他大部有些年销售额超过 40 亿美元。大部的经理人员对下 属各战略打算经营单位的经营好坏负有责任。大部经理人员 负有审查下属各战略打算经营单

16、位的战略的责任，并负责制 定大部战略。大部的战略不仅包括向各战略业务单位分配资 源，而且还要在各战略打算经营单位所主管的业务范畴之外 制订业务进展打算。为了处理更加复杂的业务，公司已将原 先在一个治理层制订战略性打算的做法扩大到若干治理层 制订战略性打算，甚至在不同的业务之间制订战略性打算。 现在公司除有4050个战略（打算）经营单位的打算之外， 还有 6 个大部的战略打算和 1 个全公司的战略性打算。这些 上层的打算不是下层打算简单的综合。每个治理层的打算都 有不同的范畴。例如，假如整个公司的增长指标要快于国民 生产总值，那么消费品和服务大部的增长指标，就应该快于 国民生产总值中的消费品部门， 生产电视机的战略打算经 营单位的增长指标，就应该快于整个电视工业。公司用以下 例子说明，在不同的范畴内如何增加价值：在业务进展战略 中，生产电视机的企业能够考虑将业务伸入邻近的视听设备 领域。消费品和服务大部可考虑将业务伸入旅行服务领域， 而整