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1、 长安公司产品质量先期策划(APQP)指南APQP基本原则 / APQP过程流程工艺技术资源决定顾客输入要求小组可行性承诺图纸/规范P-图失效模式和后果分析规范和目标（VDS/SDS/CDS）车辆/系统/子系统/部件的设计设计失效模式后果分析（DFMEA）图纸/规范（文件/电子档）设计验证计划（DVP）样件制造控制计划样件制造测量系统评价（尺寸控制）设施/工具/量具制造过程流程操作工过程指导书（过程定义）试生产控制计划过程失效模式后果分析（PFMEA）操作工过程指导书（验证和培训）生产控制计划产品试生产初始过程能力生产确认试验零件提交保证书（PSW）向前的信息流向后的信息流设计/制造评审（在所
2、有APQP要素后）APQP过程流程图APQP过程基本原则产品质量先期策划(APQP)产品质量先期策划（APQP）是一种结构化的方法，用来定义和执行为确保产品满足顾客所必须的活动。APQP是由供方引导的项目，要求用于所有系统、子系统和部件制造场所。这包括长安所有的部和外部供方。APQP的目标APQP的目标是帮助推动项目中包括的所有人员的沟通，并确保所有要求步骤都按时完成，并有可接受成本的高质量事件和质量级别。APQP的目的本大纲的目的是为了建立： 长安公司部和外部供方的共通的APQP期望 共通的APQP过程衡量准则 一个共通的项目状态报告格式 APQP要素的任务和职责 更好的理解涉与长安产品开发
3、系统（CPDS）、特殊CPDS里程碑与其时间安排的APQP要素APQP的方法本大纲描述了23个关键APQP要求。长安汽车公司的期望被定义为这些关键要求术语，以与详细的检查表。这些要求的状态使用报告部分的衡量准则来总结。本指南从供方的立场编写。供方是指材料、部件、子系统、系统或将交付给顾客的过程的部或外部供方。除顾客外，每一个供方将有分承包方。分承包方向供方提供材料或零件。APQP的适用性APQP状态报告是长安对所有部和外部供方的要求。按照AIAG产品质量先期策划手册，无论何时要求零件提交保证书都必须进行APQP。此外，项目开发小组要监控部和外部工程和过程开发要求，并评定“质量事件”以与所有23
4、个要素完成的时间进度。小组产品质量先期策划过程的第一步是为了分派横向职能小组的职责。有效的产品质量策划要求不仅仅是质量部的参与。小组应该适当包括来自工程、制造、材料控制、采购、质量、销售、售后服务、分承包方和顾客的职责。要素指南描述了23个关键的APQP要求，标识为长安APQP要素。请注意，本更新版和原来版本在23个要素中有轻微不同。当总结和报告这些要素时，沟通了一个项目的不同级别的状态。长安APQP的23个要素中，19个要来自AIAG产品质量先期策划和控制计划手册。4个附加要素满足长安对于APQP状态报告的要求，并在供方和顾客间沟通。19项工业标准要素如下：设计FMEA样件制造设计验证计划图
5、样和规样件制造控制计划小组可行性承诺制造过程流程图测量系统评估过程FMEA包装规试生产控制计划生产试运行操作过程指导书初始过程能力研究生产控制计划生产确认试验设计评审生产件批准（PSW）设施/工具/量具四项长安单独要素如下：资源决定分承包方APQP状态顾客输入要求工艺技术（注：此版本新）要素(续)最后级别的一个附加更改是两个要素的结合，“生产件批准（PSW）”和“MRD的PSW零件交付”合并为一个要素：l 生产件批准程序（PPAP）/零件提交保证书（PSW）APQP流程本章第5页的图是APQP过程的全面概要。其意图在于说明APQP不仅仅是一个馈送前进过程，而且还包括馈送信息反馈，以一种反复的方
6、式更新文件，并且运用从一个项目到未来项目中学习的信息和教训。APQP过程包括5个主要操作：1. APQP要素的策划2. APQP要素的执行3. 通过在CPDS里程碑中的小组来监控执行要素的“质量事件”，以与时间安排4. 发出解决方案5. 状态报告（至少在CPDS里程碑）任务附录A中的任务矩阵定义了车辆运作和产品开发的领导和支持任务。在VO/PD矩阵中，APQP状态报告如下：车辆操作项目启动管理者报告部供方的VO状态，并且产品开发小组领导会报告D&R工程状态。动力系将报告部和外部的P/T 供方(见动力系R&R矩阵获得进一步细节)。STA会报告外部供方的状态。角色和职责矩阵可以衍生出其他每个组织对
7、要素职责和状态报告的特殊要求的表格要求。职责任务矩阵中识别的活动的职责在要素描述和检查清单中文件化，包括参考的CPDS过程表。每个要素提供一质量事件检查表，以帮助理解每个要素的期望。评分历史、CPDS时间安排要求，和将在某项目时间安排预期的期望。APQP 状态报告长安APQP状态报告概述了使用长安APQP23个要素的项目状态。它概述了信息，并提供了在部件/子系统水平、系统/组织水平和最终的项目水平的评估。在每个水平的独立问题将本文件化并被跟踪，如不能在工作级别解决，也可被提到管理层以帮助解决/关闭。请注意不同水平的报告，并且在第11页显示了过程的概述。l 所有重要的项目评审时向顾客提交状态报告
8、(e.g. CPDS 里程碑)。l 在需要时，顾客或供方必须进行更频繁的状态评审。l 顾客必须为供方提供一份所有项目状态评审日期的时间安排表。l 应顾客的要求提交支持文件。子系统小组完成他提供的产品的状态报告，包括在分承包商APQP状态线中的部件供方状态的总结。子系统小组向他们的顾客-系统小组-提交报告。系统/组织小组将为他们的产品完成状态报告，包括在分包方APQP状态线中的子系统供方状态的总结。系统小组向他们的顾客-车辆小组-提交数据。级别和评估G/Y/R 状态绿-黄-红状态表达了根据项目要求时间成功完成APQP要素方向。项目要求时间是一个要素被完成的最终可能的时间，并且对项目的质量和时间进
9、度造成负面影响。报告的“GYR 状态”柱状图表示了每一要素的评估。定义/在如下的表格中列出了绿、黄、红的风险因数定义。定义风险/状态评估风险颜色定义高红目标日期和/或可交付性是有风险的。恢复工作计划是不可获得的和/或不可实施的，或工作计划没有完成项目目标。中黄目标日期和/或可交付性有风险，但恢复工作计划已经被开发以完成项目目标，并且已经过管理小组的适当的批准。低绿目标日期和可交付性被跟踪并满足目标。风险评估在形成小组后，每一APQP小组应尽快进行一次风险评估。风险评估的目的是决定在APQP过程中供方、组织或项目小组必须完成那一要素。风险评估 (续)要在风险评估中评估的要素包括：1) 质量历史l
10、 在用的模式或代替产品有高的保修机录或运行状况不良。l 在接受工厂(总装和冲压厂、供方工厂等等)发生频繁的质量拒收和/或冲突。l 相似的部件或系统导致一次召回活动。2) 供方大纲l 新供方或新制造场所l 对于供方制造场所，产品或制造技术是全新的l 历史上的供方生产的业绩为差l 由于大量的新业务，供方资源变得紧3) 工程大纲l 新设计l 制造技术是新的工业技术l 相似的产品是导致大量设计变更而威胁项目事件进度原因l 高的产品或过程的复杂性l 由于高的可见度或功能性，产品处于战略重要地位4). 与目标相对的绩效l 设计目标(重量、材料、功能性能，等等)将难以完成l 可靠性目标将难以完成l 质量目标
11、(保修、TGWs、废料率、返工率，等等)将难以完成l 项目时间进度被压缩l 成本目标过高5). 调整如果提出任何以上列出的关心的列表，顾客可以要求所有的 APQP 要素被完成并报告。如果项目被认为是低风险的，攻防可以略过某些 APQP 要素。例如，如果产品进行了最少的更改，现行的控制计划可以使用，并且可以不要求包装评估。顾客必须书面同意所有对 APQP 过程的背离。如果顾客和供方不要求某一要素/期望，供方应在质量事件检查表中相应的里程碑处标注“NA”表示不适用。APQP时间安排整个项目CPDS里程碑第一层供方里程碑第二层供方里程碑长安项目时间安排与供方时间安排的关系决定整个长安项目时间安排并提
12、供给一、二级供方理解在更紧密的程序时间安排要求下一、二级供方应在不同的时间开发是很重要的。供方必须有能力按本时间安排执行所有的APQP要素和项目。供方内部的Job #1必须在实际项目的Job #1前实现，并必须从实际项目的Job #1制定时间安排，以保证可以准时交付。所以，所有设计和质量规定的更多关键要求会在非常早期进行策划，并被遵循，以防止后期的工程更改。如果不是，则它们在许多情况中不能再现。Job #1战略意图零件/部件设计（部件设计规格-CDS）零件/部件制造/验证车辆级输入系统/子系统级（SDS）车辆级要求（VDS）工装和第2层供方工装和第1层供方长安总的项目时间安排 （供方的内部）
13、长安长安 （供方的 内部） 更改结束(CP)确认样件系统导向的APQP概念制造和交付导向的APQP概念一般系统工程“V”模式项目和供方时间安排的关系以顾客为中心顾客经验和反馈顾客满意顾客必须/要求APQP通用的项目时间进度甘特图FERPSW要求(Approx.17 Months1PP建立装配Job1Job #1之前的月份（MBJ1）所有新车型：S652423633.53025.51914.584.540-6新的外部件，下级结构的修改：S550413633.53025.51914.584.540-6新的外部件，下级结构c/o：S44337343228.52518.51484.540-6中等新鲜：S3383230302525181484.540-6低等新鲜：S2282422222020131063.530-6装饰件：S121181616141411853.530-6要素编号CPDS里程碑KOSISCPHPASTPRCPCCLRLSJ1FSAPQP要素
