人力资源供求平衡的概念

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1、人力资源规划讲义框架及方法1. 人力资源规划在人力资源管理中的位置。HRP的意义、分类、内容、 程序。2. HR 需求预测3. HR 供给预测4. HR 供求平衡5. 人力资源审计及成本核算方法：基本知识，重点提示人力资源管理概述第一节 概述一、人力资源规划的含义案例：Sharpco公司营销经理马克在每周经理例会上说，“我有个好消息， 我们可以与MED0RD公司签订一大笔合同。我们所要作的是在一年而不是2年内 完成该计划。我告诉过他们我们能够做到”。然而人力资源部付经理LINDA的话却使每个人必须面对现实：“在我看来， 我们现有的工人并不具备俺 MEDORD 公司的要求生产出产品的专业知识。在

2、原来 2 年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人进行培训。但按新时间表（1 年）， 我们不得不到劳动市场上招聘具有专业知识的工人。所以这个新的时间表必须研 究。如果我们要在 1 年而不是 2 年完成这一计划，人力资源成本将会大幅度上升。 当然，1 年是最理想的，但是，由于有约束条件，新的计划实施的后果会理想吗？” 分析：人力资源计划的重要性。含义：根据企业发展战略，使人力资源的供给和需求平衡。 包括数量上的平衡和结构上的平衡。这种平衡应该是动态上的平衡。广义和狭义之分：在不同的场合使用。国外HRM常指后者。狭义： HR 供需预测，使之平衡。广义：包括人力资源供需计划、人事调配晋升计划、员工技能

3、开发和储备、 工资及激励计划、定岗定员计划等。对整个人力资源管理过程的规划。归纳：三个层次的含义：1. 对环境变化的预测2. 制定措施使需求得到满足3. 使企业获得长期的利益二、人力资源规划的目的和意义目的： 1.满足变化的企业对人力资源的动态需求；2.开发现有人力资源的潜 力。意义：是实现企业总体战略的保证 检验企业各种人力政策的效果（举例）。 及时填补空缺。减少未来的不确定性。三、人力资源规划与企业规划是企业规划的组成部分和保证。 企业规划的内容：是一个彼此协调的过程。人力资源规划要将人、财、物充分协调起来，实现企业的整体战略四、人力资源规划的种类 先看人力资源管理的层次性：可以看出，企业

4、人力资源管理是分层次的，那么人力资源规划也必然是分层 的。1. 按时间跨度来分：长期、中期、短期，大致是 3 年以上，1-3 年和 一年。规划期的长度主要和企业面临的环境因素的不确定性程度有关。不确定因素 多，则往往只能进行短期规划，如果环境和稳定，则可进行较长期的预测。 中国的情况。不确定性和计划期长度 短期规划：不确定 长期规划：确定 竞争 很多的竞争者 强大的竞争地位 社会环境 多变的社会环境 社会政治环境稳定 产品需求 不稳定的市场需求 稳定的需求 企业规模企业规模较小规模大，强大的信息系统管理水平管理方式落后管理水平先进2. 按性质可分为战略规划、战术规划和管理规划。 这种划分和长期

5、、中期、短期划分在某种程度上是吻合的。3. 安范围：企业规划、部门规划和项目规划。五、人力资源规划的内容 简单来说包括：人力资源的供求；相关的方针政策；人力资源投资 预算。人力资源规划内容表 计划类别目标政策步骤预算总规划总目标：（绩效、收缩、保持稳定） 基本政策：（扩大、收缩、保持稳定）总步骤（按年安排，如完善人力信息系统） 总预算：XXXX万元人员补充计划类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善等人员素质标准、人员来源范围、起点待遇 拟定补充标准，广告吸引、考 试、面试、笔试、录用、教育上岗 招聘挑选费用人员分配计划 部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位 匹配，职务轮换幅度。

6、 任职条件，职 位轮换范围及时间 略 按使用规模、差别及人员状况决定的工资、福利预算人员接替和提升计划 后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标 全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置 略 职务变动引起的工资变动教育培训计划 素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变 态度及作风 培训时间的保证、培训效果的保证(如待遇、考核、使用) 略 教育培训总投入产出，脱产培训损失工资激励计划 激励政策，激励重点劳动关系计划 参与管理，加强沟通退休解聘计划人才流失减少，士气水平，绩效改进 工资政策，略增加工资奖金额预算降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满 略法律诉讼费编制、

7、劳务成本降低及生产率提高退休政策及解聘程序 略安置费、人员重置费六、人力资源规划的程序1. 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战 略决策的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售 状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素；企业的外部环境包括社会、政治、 经济、法律环境等。这些外部因素是企业制定规划的“硬约束”，企业人力资源 规划的任何政策和措施均不得与之相抵触。例如，劳动法规定：禁止用人单 位招用未满 16 周岁的未成年人。企业拟定未来人员招聘计划时，应遵守这一原 则。否则，将被追究责任，计划亦无效。2. 根据企业或部门实际确定其人力资源规划的

8、期限、范围和性质。建立企业 人力资源信息系统，为预测工作准备精确而翔实的资料。3 在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定 性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。它是一项技术性 较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，是整个人力资源规划中 最困难，同时也是最关键的工作。4. 制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。通过具体的业务计划使 未来组织对人力资源的需求得到满足。5. 规划结果的监督、评估、反馈和调整。P9 详表，人力资源规划的程序和方法。P9 案例。七、人力资源规划的层次 这是根据活动内容范围性质，将规划进一步分为若干各层次。每一

9、个层次有 不同的标准。1. 环境决策层2. 组织层次3. 人力资源部门层次4. 人力资源数量层次5. 具体的人力资源活动层次第二节 人力资源需求预测案例：Cyn thia :人力资源部经理 Richard: 一线管理者“Cynthia,你说过我要为增加一个排字工提供依据，是什么意思？ 我10 名排字工中有 1名刚刚辞职，现在需要一个人来顶替他。我到这儿 13年，一直 是 10 个排字工，也许很久以前就是这样。如果我们过去需要他们，那么我们将 来也需要他们。”Cynthia 应该怎样回答呢？一、 人力资源需求的影响因素 企业外部因素 企业内部因素 人力资源自身因素 经济 战略计划 退休 社会、政

10、治、法律 预算 辞职 技术 生产销售预测合同终止竞争者 企业扩张 死亡工作设计 休假最主要的是生产情况，如如，一家PC企业，每周装配1000台，每台需要工时10个，共需10000个 装配工时。如果一个人每周工作40小时，就需要 10000/40=250个装配工人。从另外的角度看，影响因素可以包括：二、 人力资源预测技术 定性和定量分析相结合。或者说，主观判断和数理统计两种基本类型。不同的企业对预测精度要求是不同的。P14 预测精度登记表。介绍各种方法。1. 德尔菲法(专家评估法) 是一种主观评估，定性评估。在没法采用定量预测时，可以使用这种方法 专家可以是一般管理人员，也可以是高层管理人员或者

11、外部专家。 举例：估计采用某新技术后公司可能需要裁员的数量。 提出预测目标和要求，确定专家组 发放调查表，专家进行预测，统计整理预测结果 对预测结果再进行第二、第三轮预测 得出结论。2 数学模型法一元线性回归预测：Y=a+bX 利用相关的软件进行分析。找到参数，求出方程，然后进行预测。 多元线性预测。认为影响需求的因素有多个。使用软件同样十分简单。Y=b0+b1X1+b2X2.+bnXn3. 趋势外推法。 也称时间序列预测法。实际上和上述回归分析类似。只是找需求和时间之间 的关系。 直线延伸 滑动平均(移动平均) 指数平滑4. 生产函数模型CD 模型5. 劳动定额法N=W/q(1+r)Q是现行

12、定额，R是生产率变动系数，W计划任务量。N,需要量。如果R=0,即生产率水平未变，贝U：完成1000台电脑装配需要10000 (W)个工作小时，周工时40 (Q)，则N = 10000/40=250 个工人。但如果生产率提高了，提高系数为0.5，贝 N=10000/40(1+0.5)=1676. 经验比例法一些岗位工作量和员工数量之间有比较固定的比例。如平均一个伙夫可以负 责 80 个人就餐，如果工厂 800 个人，就需要 10 个伙夫。7. 计算机模拟，变量很多，企业规模很大时，可以依赖一些预测软件 进行模拟。建立模型，然后提出问题：如果在现有劳动力数量基础上增加 10%会怎么样？如果工人采

13、取两班制或 3班制会怎么样？第三节 人力资源供给预测案例：一家大制造公司下属的一家新的工厂准备开工，分析家认定其新产品 的需求是长期的、大量的。资金已经到位。设备也准备就绪。可以过了两年，工 厂还是没有开工。其管理者犯了一个关键性的错误：他们研究了人力资源需求， 但是没有研究人力资源供给。在当地劳动力市场上，没有开办新工厂所需要的合 格工人。工人们在开始新工作之前不得不接受全面的培训。分析：劳动力供给预测的重要性。框架：供给有内部和外部两个来源。一、人力资源预测的概念1. 对外部和内部劳动力来源情况进行预测。 和需求预测不同：要进行内部和外部的预测。而需求预测只预测内部。 步骤： 内部人力资源

14、现状，人事调动的现状，未来可能的人员变动的情况， 得出企业内部人力资源供给预测。 分析外部人力资源供给的地域因素：公司所在地人力资源现状；公 司所在地对人才的吸引程度；公司的薪酬制度对人才的吸引程度，公司本身对人 才的吸引力等。 分析影响外部人力资源供给的全国性因素：相关专业的大学毕业生 数量，国家就业政策，全国人才共需情况，全国薪资水平。 内部和外部人力资源供给状况汇总，得出企业人力资源预测。公司对人才的吸引力的大小：公司硬件引力指数计算表序号计算因素 等次分值 权数得分1公司规模和实力 大 中 2 小 13 22公司声望 高 3 中 2 低 123公司位置 大城市3 2中等城市 2偏远地区

15、 145678公司性质外资 3 1国企2其它1行业性质新型产业 3 1传统产业2限制性产业 1工作和生活条件 好 3 1 中 2差 1公司成长空间 大 3 1 中 2小 1职业声望 高 3 1中 2低 1得分 公司引力指数与人才管理策略1. 如果一个公司硬件的引力指数很高，那么它往往比较容易吸引和留住人 才，而如果引力指数较低，则往往要用更高好的软件环境才能有效地吸引人才和 防止人才流失。或者说，需要用软件因素来弥补硬件的不足。可以用来弥补硬件 不足的软件因素包括：薪资待遇，包括工资、佣金、奖金、员工保险及休假等，这是一种最常用补 偿方式。薪资是劳动所得，也是自己个人价值的体现。只要能提供足够高的薪资 和待遇，即使公司硬件引力指数较低，仍然可以吸引很多顶尖的人才。效率工资 理论是近年来经济学的一个热门话题，主要意思是说通过实施高工资政策可以有 效地防止员工流失和和提高效率，因为高工资使员工跳槽和偷懒的机会成本大大 提高。