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1、 第6期2005年12月6日 第6期刊首故事瞎 子 打 灯 笼一个瞎子到亲戚家做客，天黑后一定要回家。因为他是瞎子，亲戚就好心地为他点了一个灯笼，说天晚了，路黑了，你打着灯笼回家吧！瞎子一听就生气了，他对亲戚说，你明明知道我是瞎子，还给我打一个灯笼照路，真是瞎子点灯白费蜡，明摆着是嘲笑我嘛！他的亲戚说，你这就不对了！我们每个人都不能站在自己的角度上思考问题，要系统地考虑问题。你打着灯笼，在路上走，虽然你看不见，但是却给别人照亮了路；同时别人看到你打着灯笼也会让开你，不至于撞到你，你不是很安全吗。瞎子想想他亲戚的话讲很有道理，就打着灯笼上路了。可是走着走着，还是被人撞倒了，跌了一跤。瞎子生气地说
2、，我明明打着灯笼，照着亮，你怎么还撞倒了我？那个人说，对不起，你手上的确还拎着灯笼，但是我没有看到，因为你的灯笼熄灭了。系统思考问题的第一个观点叫整体看问题，要把自己放到整体环境中考虑，你的行为会对别人产生互动。第二个观点是动态看问题，就是任何事物都是在发展变化的。学习先进企业的文化建设，感悟文化对经济的推动力。编前语：海是精深的，是博大的。大凡走近海尔的人都会感到，她有着大海一般的气质。今天，“越来越高”的海尔带着她特有的文化气息走进千家万户，踏上国际竞技场，并改变着外国人对“中国造”的印象；今天，本土企业家张瑞敏带着他的海尔文化走上国际的领奖台，向世人展现全球商界领袖“梦之队”的风采；今天
3、，只要提起中国的品牌，人们自然会联想到海尔，联想到其首席执行官张瑞敏，海尔和张瑞敏也成为这家知名企业互动的两个知名品牌。今天，也让我们去感受海尔文化。读完此文，你我对海尔文化一定会有不同的感受！没关系，正像100个人读红楼梦会有100种感受一样。但毫无疑问，红楼梦是一本好书，也正像海尔文化是好的、积极进步的文化一样。我们感受可以不同，认同却是一致，那就是：海尔文化是值得我们学习的。但是，我们能否真正领悟海尔文化的本质，能否真正学到海尔融会贯通的本领，能否真正具备海尔海纳百川的气魄？这些才是我们共同思考的问题。本刊观点：请注意红色字体部分。如有不同观点，敬请来文或邮件交流。（下文为摘录文章）海尔
4、大学再造无数个“小张瑞敏”悬挂与海尔办公楼上的两个理念。“创新的本质：就是创造性地破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁”，“专注于用户需求而不是专注于竞争对手”。 日前笔者因参加一个在青岛举办的研讨会，有机会走近海尔，感受海尔文化。出青岛机场不久，我们的车子很快驶上了闻名遐迩的海尔路，沿途便可领略海尔工业园现代又不失秀丽的风光。走进海尔，展现在眼前的是布局整齐的厂房，郁郁葱葱的树木，来往穿梭的卡车。热情的海尔人立即会迎上来边带领参观边讲述海尔的故事，您很快看见到工业园中的标志性建筑-一栋寓意一年12个月的12层办公大楼，这大楼有365个窗户可以用来透视海尔人的一年中的每一天。“一生二、二生三
5、、三生万物”，大楼前的一组大象雕塑，会把您带进中国古代哲学的殿堂，让您接受哲学的洗礼。令海尔人骄傲的是他们的智源-海尔大学，大学园精雕细凿而成，体现了园林式建筑风格。大学园门槛比一般的修得要高些，带领我们参观的海尔大学王峰老师告诉我们，门槛高是告诉您这里不是任何人都可以进去的，这是海尔制定战略，培训干部，传播文化的场所。据了解，海尔是全世界第一家设立“首席文化官”(CCO)的企业。“天下万物生于有，有生于无”，张瑞敏常用老子的道德经来感叹无形文化的神奇，他把文化看作一个紧迫的业务问题，认为塑造文化是最重要的高层领导的责任。作为首席文化官的张瑞敏，领导者职责的一个重要部分就是对文化的诠释和发展。
6、按：张瑞敏感叹无形文化的神奇，最终还是感叹无形文化对企业经济的巨大推动力！他尝到了文化的甜头！我们也品尝过文化的甜头。回想在公司最艰难的岁月里，是公司的共同愿景给了我们力量，是公司的“十个价值观”引导着我们的行为那段岁月，我们卧薪尝胆抓管理，更是励精图治做文化。是文化让我们更清醒、更团结，是文化让我们更自信、更具时代活力。我们能领略文化“天下万物生于有，有生于无”的神奇，我们也感谢文化对我们的赋予！但是现在，张瑞敏的感叹，我们虽有；张瑞敏的做法，我们却少。所以公司各级领导干部都能像张瑞敏那样，把文化看作是一个紧迫的业务问题，切实做到公司企业文化所要求的那样：公司领导层是倡导者、推动者；中层干部
7、是宣传者、示范者；广大职工是实践者、充实者，切实担负起各自塑造文化的责任。否则，我们的文化就像美丽的彩云，看的见，摸不着，落不了地；像不受欢迎的专利品，仅在局部使用、部门流通让我们一起感受文化的神奇，一起感悟文化，一起引领创新！海尔有个著名的8号会。每月8号，中层干部聚集在海尔大学园里举行会议，对他们当月的工作进行考评，并提出下个月的工作目标。这一天对干部们来说，是一个紧张的日子，他们要当集团总裁和所有同级管理人员的面，总结过去一个月的工作，过去定下的目标达不到标准的，除了挨批还要接受罚款。8号会不仅是考评的场合，也是张瑞敏不厌其烦地向下属传达远景目标的机会。张的很多思想都是首先在这个会上散播
8、的。按：今年10月29日上午，公司第一次在合肥召开了总部工作会议。公司领导及在肥全体中层干部参加会议。各部门、专业公司及有关单位按照会议要求准备了书面工作汇报提纲，公司领导在会议上分别就相关工作进行讲话并提出具体要求。会议的初衷非常好，且会风也很严肃认真，公司准备每月安排一次总部工作会议及视频电话会议，通过月度例会制度，进一步加强各职能部门、专业公司和项目部之间的信息沟通和工作衔接，及时有效地处理问题，提高执行能力和工作效率。我们的“总部工作会议”能否成为海尔的“8号会”？和张瑞敏一样，每个海尔人都是很好的海尔文化传播者。在研讨会上，来自海尔大学的几位员工分别从企业文化、人力资源、业务流程再造
9、等方面为与会者讲述海尔的理念，诠释了海尔文化的内涵。据介绍，他们都是海尔大学的轮值讲师，为做好培训工作，海尔实行轮值制，每个事业部派一人到海尔大学做半年轮值讲师。在这段时间内，他们的工作是发现本事业部的典型和问题，编写案例，给干部做培训。这让我想起张瑞敏提出的在组织流程的再造结束后，要实施对人的再造，即在2008年之前，把三万海尔员工变成三万个张瑞敏。在海尔大学走一圈，您一定会相信张瑞敏会圆再造人的梦想。按：要把三万海尔员工变成三万个张瑞敏，是张瑞敏精心设计的“思想复制”或“文化复制”，这是企业文化“落地”的最高体现。我们试想：如果我们的干部员工都能把公司企业文化所倡导的一切“复制”在思想里、
10、实践在行为里，公司的面貌会是什么样的情景？另外，我们的中层领导是否都能成为轮值讲师呢？海尔人的“六S”红头文件解决不了的问题，海尔人给解决了。到海尔之前，就听说新闻界的朋友介绍，海尔文化中心在海尔扮演着特殊的角色，海尔收购兼并一个新的机构，第一个派去的人就是企业文化中心的人员。海尔的高层认为，海尔的成功张瑞敏有50%的功劳，文化中心起20%的作用。文化中心下属的海尔人在业内知名度颇高，这张周报办得很有特色，她可以任意点名批评一个做得不好的部门和老总。为此，我专程拜访了企业文化中心主任、海尔人的主编苏芳雯女士。“文化中心起着对内是旗帜，对外是窗口的作用”，海尔文化中心主任苏芳雯介绍，一般的企业内
11、刊多是报道一些动态的信息，而海尔人则不同，他们发现企业发展中的问题，并进行研究。换句话说，就是参与破案，并把案情写成文章。海尔报是非标准明确，任何时期弘扬什么，反对什么，在海尔人上都能找到案例。没有勇气找问题，就不能发展，所以每期海尔人上的文章解剖问题都是血淋淋的，内部人则称海尔人编辑部的人员是冷面杀手。有人则戏言，红头文件解决不了的问题，海尔报上的一篇文章给解决了。“观念不变，原地转；观念一变，天地宽”，张瑞敏认为，每一个错误的问题后都有一个错误的观念，文化的力量是解决人的观念。因此，海尔人上的文章都是抓观念，不抓具体问题，从观念上来发现问题，解决问题。问题终端干部追踪，新员工来到海尔究竟要
12、干什么，系统建了要问好用不好用、资源有了要问共享没共享翻开一份海尔人的合订本，您便可以看到这样一系列针对经营管理中存在的问题和现象的专栏和文章。按：我们常说“观念决定行为”。比如说开会经常迟到，因为他没有准时的观念；比如说不穿工作服，这不仅仅是一个制度问题，更重要的是对企业形象的态度问题。网上曾经对穿工作服的事讨论过，有一位说的很好：穿工作服是一个文化自觉行为。所以说文化的力量是解决人的观念，从而规范人的行为。海尔办公楼前的“海尔精神”、“海尔作风”企业文化不是衣服，不是表面的着色，而是一种渗透到心灵，融入到血液，深入到骨髓里的基因。海尔的文化是企业的灵魂。张瑞敏也如同海尔的精神领袖，海尔不存
13、在“中梗阻”或“无终端”等问题，只要张瑞敏有新的想法，副手就会开动脑筋去实现，中层也随之行动，海尔人就会去监督执行，就这样把一个个无形的想法变成有形的业绩。海尔经过十八年的发展逐渐形成特色的文化体系。海尔的文化真是无处不在，走进工业园，您可感到，这里的人、物、事，就连空气里都散发着海尔文化的气息。海尔文化中不仅有“之乎者也”，还有“ABC”。在与海尔人交流过程中，不时听到孔子、孟子、老子、孙子，还有德鲁克、松下幸之助、韦尔奇等熟悉又陌生的名字；在听到“之乎者也”的同时，您也可以看到OCE、6S、SBU等洋字码,这恰是海尔人兼收并蓄，融会贯通的体现。海尔文化的底蕴是中国优秀传统文化，又把美国企业
14、由舒展的个性激发的创造力和日本企业严格的纪律和协同作战的团队意识融入到海尔的文化中。“我告诉他了”，“我已经布置下去了”等等，这些在很多企业常常听到的口头禅，在海尔只要有人一说，立刻会遭到耻笑。“人之初，性本懒，管理是治人的惰性”，“小河有水，大河满”，“不是居安思危，而是居危思进”，海尔人就这样修改着传统的管理教材。“持续创新就是天天和自己过不去”，“说了不一定做了，做了不一定做到位了”，“用户的难题就是海尔创新的课题”，“与用户零距离就是与竞争对手远距离”，海尔人有很多朴素的哲学思想。海尔的绩效看板海尔文化的核心是创新，海尔的精神是快速反应、立即行动，这些深深扎根于他们经营管理和日常行为中
15、。举个例子说，在海尔业务流程再造的5年间，其组织机构按形势需要打破了40多次，重建了40多次，其中很多决策做出5分钟内立即会有行动，海尔的竞争力也在打乱重来中得到质的提升。有人认为海尔的负激励过多，但我的感受是：及时的激励与批评是海尔的两大法宝。只要对企业有贡献的，海尔会及时给予奖励。带领我们参观的海尔大学王峰老师指着墙上的看板告诉我们，这个由他设计的看板被命名为“王峰看板”；在展厅参观，我们看到每台家电前都大大摆放着设计人的介绍，这些都充分体现了对员工劳动和智慧的尊重。王峰还给我们讲了一个发生在他身上的小故事，有一年他被评为年度先进，但因工作无法出席表彰会，单位便把他的父母给请去参加，会上张首席又是给戴红花，又是送手机。尽管在海尔的收入不高，但我们都很热爱这个企业，热爱我们的事业。看得出王峰的话是肺腑之言，可这类的故事在海尔俯首皆拾。在很多人看来，身为中央候补委员、全国人大代表的张首席的工作该是定定战略，可他则认为自己首先应该是个设计师，在企业的发展中如何使组织结构适应企业发展；其次是个牧师，不断布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。为了演好这两个角色，他要抓好主要干部，抓好管理人员。他每天要到一个终端去，研究一个问题；决策后，他还要到终端去，看看
