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1、中国人民大学MPA案例研讨（薪酬管理）交流文章能力测评薪薪酬制锻造造组织成成长不竭竭之动力力张建明内容摘要要薪酬酬与绩效效的管理理永远是是一对孪孪生兄弟弟，如何何把员工工的绩效效潜力与与薪酬回回报有机机地结合合起来；如何把把握未来来、做好好现在，这这是所有有管理者者梦寐以以求的希希翼。笔笔者介绍绍的能力力测评模模型恰恰恰通过它它的目标标导向性性在组织织内建立立以员工工能力为为基础的的组织文文化和激激励系统统，从而而使组织织在竞争争中要保保持持久久的领先先地位。主题词能力测测评；薪薪酬；模模型在传统的管管理活动动中，大大多数组组织（尤尤其是企企业）的的经营理理念往往往以结果果为导向向，这是是促成
2、“短命企企业”的根源源。固然然，组织织在竞争争中要保保持领先先地位取取决于许许多因素素，但其其中最重重要的因因素之一一，就是是具有一一个使整整个组织织参与进进去、创创造一流流产品和和服务的的激励系系统。可可以说竞竞争的实实力来源源于有一一个适应应市场的的战略，来来源于员员工对组组织战略略的个人人责任感感、以及及员工实实施这种种战略的的能力，来来源于组组织对员员工能力力的过程程管理；因为员员工综合合能力的的强弱不不仅影响响组织的的经营业业绩，而而且决定定了组织织的发展展后劲与与未来。如如何才能能吸引和和留住组组织成长长所必需需的关键键人才？怎样才才能整合合组织内内最重要要的人力力资源？薪酬体体系
3、恰恰恰能够有有力地传传递这样样的信息息：在组组织内什什么东西西才是最最重要的的！所以以笔者认认为：建建立以员员工能力力为基础础的组织织文化和和激励系系统，必必将是未未来组织织文化建建设和薪薪酬设计计的主旋旋律。员工能力测测评与能能力工资资定位对员工能力力评估的的前提是是组织必必须建立立一套适适合本组组织的能能力模型型，并在在此基础础上进行行员工能能力的挖挖掘与总总结，将将优秀能能力的表表现特征征总结出出来，并并根据不不同岗位位或不同同层级对对能力的的要求进进行等级级划分，最最终形成成依能力力取酬的的员工能能力标准准（如表表1）：能者多多劳、能能者多得得；能力力强的员员工得到到适时激激励；能能力
4、较低低的员工工能找到到差距、发发现弱项项，发挥挥自己的的优势能能力。表1 ：确确定员工工能力标标准等级划划分及特特征要求求等级能力计划能力能合理安排排本职工工作，遇遇到问题题能及时时反馈。能合理制定定某一领领域内（如如客户服服务、客客户开拓拓）的工工作计划划。能合理制定定某几个个领域内内的（如如客户服服务、客客户开拓拓）工作作计划，并并能分配配资源和和进行时时间安排排。能全面制定定各方面面计划，预预测准确确，并能能督促计计划的执执行与结结果反馈馈。决策能力做决策时需需要借助助他人的的力量，通通过协调调解决。能够对下属属提出的的建议和和意见做做出准确确的决策策，并能能向上级级提出决决策的建建议。
5、能够对下属属提出的的建议和和意见进进行决策策或为上上级提供供决策建建议，并并能对影影响决策策的因素素进行系系统分析析，帮助助决策。在极其复杂杂的情况况下，能能够及时时做出决决策并保保证决策策准确、可可行。沟通能力能对简单的的事项进进行交流流。能够对他人人进行较较清晰的的思想交交流，书书面沟通通文法规规范、抓抓住重点点，让别别人易于于理解。沟通技巧较较高，具具有较强强的说服服力和影影响力，书书面沟通通时有较较强的感感染力。能够清晰地地组织和和表述自自己的思思想，创创造性地地发现和和利用有有效的沟沟通手段段。主动性几乎未做任任何努力力找出问问题和机机遇，并并就这些些问题和和机遇采采取相应应的行动动
6、。有发挥主动动性的迹迹象，可可能会避避开或错错过找出出问题的的机会及及采取行行动的时时机。大多数情况况下表现现积极，并并显示出出一些关关键行为为：自愿愿做各种种工作，遇遇到困难难坚持不不懈，找找出需要要做的事事；不用用别人要要求，能能主动采采取行动动。在复杂的情情况下也也表现积积极，显显示许多多关键行行为：遇遇到困难难能及时时弄清必必须做什什么，采采取行动动直接克克服；当当一项计计划的效效果和条条件不甚甚明确时时，负责责设计计计划的所所有步骤骤。领导能力组织领域内内一个方方面的团团队，协协调内部部关系，完完成工作作目标。组织一个领领域的团团队，协协调内外外部关系系，完成成较复杂杂的工作作目标。
7、组织跨领域域的团队队，协调调各方面面的关系系，完成成复杂的的工作目目标。运用全局性性的资源源，运用用分级管管理授权权，完成成全局性性工作目目标。一般说来，岗岗位不同同、岗位位层级不不同对员员工能力力的要求求是不一一样的（如如表1、表表5）。组组织可以以根据自自身实际际情况选选择不同同的能力力模型：或所有有员工、所所有岗位位使用统统一的能能力模型型（如表表2）；或按不不同岗位位类型建建立不同同的能力力模型（如如表3）；或按不不同类型型员工采采用不同同的能力力模型（如如表4）。表2 ：所所有员工工、所有有岗位使使用统一一的能力力模型：l 计划能力 优点 缺点l 沟通能力 为所所有人提提供了统统一的
8、衡衡 试图图用少量量的能力力涵盖许许 l 决策能力 量标准准； 多方面面的内容容，导致致过于 l 主动性 便于于比较不不同岗位位和职能能 笼统；l 领导能力 的员工工； 有可可能列举举过多的的能力项项l 创新精神 便于于员工培培养和留留任； 目，导导致员工工的关注注焦点l 团队精神 便于于员工成成长。 过于于分散，很很难达到到预期l 服务意识 的目目的。l 表3 ：按按照不同同岗位类类型建立立不同的的能力模模型：行政类 生生产类 营销类类 财务务类 技技术类计划能力力 计划能能力 分析思思维能力力 分析思思维能力力 分析能能力组织能力力 组织能能力 质量关关注意识识 危机意意识 收集信信息能力
9、力团队精神神 执行能能力 以服务务为导向向 正直诚诚信 主动性性服务意识识 质量关关注意识识 沟通能能力 团队精精神 服务意意识人际交往往能力 解决冲冲突能力力 以业绩绩为导向向 以业绩绩为导向向 团队精精神 优点 缺点 能力项项目可以以控制； 全局局不能横横向比较较，同一一能力得得分对于于 同一模模式使用用于相同同岗位，故故员工可可以 不不同类型型的岗位位之间没没有实际际意义； 通过过不断加加强同一一能力以以期得到到晋升。 工作作难度较较大。表4 ：不不同类型型员工采采用不同同的能力力模型：财务能力 管理能能力 营销能能力 研发能能力 财务分分析能力力 团队队意识 以服服务为导导向 收集集信
10、息能能力 国家政政策研究究能力 组织织能力 市场场开拓能能力 实验验能力 以业绩绩为导向向 沟通通能力 以业业绩为导导向 数据据分析能能力 正直诚诚信 决策策能力 沟通通能力 质量量关注意意识 优点 缺点 体现个个性化，针针对性强强； 横向向之间可可比性很很差； 便于操操作。 工作作繁杂，维维护工作作量大。 下面以某保保险公司司同一层层级上不不同岗位位如业务务经理（EE岗位）、客户服务中心主任（K岗位）为例，演示能力薪酬设计实践过程。首先，在选选择的能能力模型型（如表表2：所所有员工工、所有有岗位使使用统一一的能力力模型）基基础上，根根据组织织对每个个岗位的的不同能能力等级级要求（如如表5），
11、为为每个岗岗位需求求的能力力配以适适当的权权重和分分值（如如表6）。表5 ：不不同岗位位（如业业务经理理、客户户服务中中心主任任）对不不同能力力的不同同要求岗位名称能能力要求求及等级级业务经理（EE岗位）客户服务中中心主任任（K岗岗位）计划能力 级 级决策能力 级 级沟通能力 级 级主动性 级 级领导能力 级 级创新能力 级 级团队能力 级 级服务意识 级 级表6 ：不不同岗位位（如业业务经理理、客户户服务中中心主任任）要求求的各项项能力权权重及其其分值能力等级分分数 能能力权重重不合格（00）（10）（20）（30）（40）业务经理客户主任业务经理客户主任业务经理客户主任业务经理客户主任业务经理客户主任计划能力（110%）决策能力（110%）沟通能力（220%）主动性 （100%）领导能力（110%）创新能力（110%）团队精神（110%）服务意识（220%）其次，依据据上述配配置的各各项能力力的适当当权重及及其分值值，测算算出不同同岗位（或或不同层层级）的的标准能能力分值值（如表表7）。表7 ：不不同岗位位、不同同层级（如如
