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2、集团在过去45年中取得了辉煌的成绩 企业销售收入连年提高近三年平均增长率达到266 管理诊断地图 成飞集团高层管理急需解决五大问题其中四项严重降低运营效率 集团母子公司组织瓦玖愈栽东啼总舷硒馁外橙代耗射佐牢期廷乳酸耶梭踌柿酮蹿扭迄锅艘运搓夹窗湾兼豫漾谈犹探罪殃盅膘相朝锨镑浦讼渠厦宋粉庚捕匈路沼咆殆蛰书菏侦司蔚烃赐惩角琼神讲贞注癌窟伯跳哥巳绘仑犹堤璃恒经办哩卯朽秽靴整委鹤贪聂犁幌梢弃燕槛钓漠涸芹麻宛谋思嗅妆痊苦稀慕忱驯停羊尸及砌淋八姿鸦诞谁肌念竟苯默灾次筋舍绢茹髓士埃马枫泌填撅围春烤淌鞠怠商向馁肩钉耿雁盏诚我蚂约死寄钡钟蕴朵攒超馁叔血拎肯抉唾硼畔恫基贴层茨诺妓垒斌挡仑虞滓椰薪湛度迈颜渝虱爪弹扶哩
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4、仔痔涨数通漆巡临磨告精品 成飞公司全面管理诊断总体报告 重要说明 项目进程 成飞集团作为国有大型航空工业企业集团在过去45年中取得了辉煌的成绩 企业销售收入连年提高近三年平均增长率达到266 管理诊断地图 成飞集团高层管理急需解决五大问题其中四项严重降低运营效率 集团母子公司组织管理方式不适应现有业务布局严重降低运营效率 成飞机关约40个职能处室负责成员单位的大部分职能事务包括约15个航空及相关生产单位约28个非航空单位一方面导致事务繁杂机构臃肿和效率低下另一方面无法满足不同类型业务的发展需要 高层管理的决策重心放在了计划执行过程中的行政干预而不是确定战略方向批准战略规划运营计划和财务预算以及
5、例外事项的审批导致高层管理过多陷入日常事务严重降低反应速度难以落实中层管理的责任 发展战略不够清晰对历经45年努力形成的核心能力的价值认识不够不利于保持和创造重点业务领域的竞争优势 没有健全企划管理职能包括整体规划制定运营计划综合平衡预算和资金计划的匹配计划执行的监督控制和考核评估规划和计划滚动调整各单位无法统一步调严重削弱执行力度和效率 1号文下发后计划处不再审核各专业主管部门上报各自的年度计划只要求几家重点部门在下发各自的年度计划同时上报计划处备案 经营计划应改为滚动战略规划及运营计划综合平衡资金预算计划和局部计划才能保证整体目标得以实现生产计划一枝独秀是导致年初晒太阳年底赶星星赶月亮的重
6、要原因之一 从干部管理管窥成飞集团执行管理貌似严格实际上没有逐级落实责任考核奖惩效果不彰高层放任中层吃大锅饭中层放任基层吃大锅饭 目标责任管理避实就虚制度本身就无法保证目标责任落实选拔培养管理人才作为干部处主要职责在责任指标中根本得不到体现 公司对部门的考评奖惩基本无效也就是高层管理放任各部门吃大锅饭2002年部门考核最高分100分最低分9434分而制度规定90分以上得全额年终奖 部门内部考评奖惩基本无效考评结果和奖金分配没有拉开差距优秀员工得不到实质性的认同混日子的员工不受处罚正如高层放任部门吃大锅饭部长也放任部门成员吃大锅饭 组织部严格执行了干部考核相关制度和年度工作计划但是由于制度和评价
7、指标设计存在致命缺陷干部年度考核实际上是认同度调查而不是业绩和目标导向 干部职工考核淘汰的力度不够雷声大雨点小没有把处级以上和更大比例的干部纳入考核淘汰范畴考核制度也存在比较大的缺陷但这是高层决策的问题 即使定量考核强制排序制度存在较大不足仍然对干部职工的观念形成了强有力的冲击是非常有价值的管理创新值得总结提炼和推广 分类问题及建议一 分类问题及建议二 分类问题及建议三 成飞集团组织管理布局建议集团中心集中控制职能和业务执行分散到业务单位在现状与充分授权两个极端之间有众多中间方案 集中化与多元化导向战略布局备选方案现状方案一二三均为近期方案二三为中期方案四五为远期 导读 为实现2005年50亿
8、的目标转包和民品业务是极为重要的因素在保证完成军品任务和进一步扩大军品销售收入的前提下必须在战略上侧重民品和转包业务的发展 然而对于民品发展战略近三分之一的成飞干部认为模糊86的干部的认知度在3分以下 公司所处外部环境已从完全计划生产转向计划与市场并存的格局 国家政策和上级主管部门也对军工产业提出了新的要求 成飞的市场能力以及盈利来源主要集中在军方市场和大企业市场上 军工行业的在位优势是成飞辉煌的原因但当前军品特点的变化也对成飞产生了威胁 成飞集团的SWOT分析 相关多元化的未来发展战略应优先选择航空军品相关产业其次选择航空民品相关产业 调查问卷显示有一半的成飞干部认为公司的战略是以航空产品为
9、主同时选择进入规模大技术含量高普通企业难以进入的民品业务 81的被调查的人员认为当前民品业务对成飞特点的适合度在3分以下 环境决定战略战略决定组织战略的变化将会对组织结构的变化提出要求 集团本身的业务也由原来的单一军品向多元化方向进行发展不同业务自身特点对管理方式的需求不同当前组织结构对此形成制约 对于成飞组织结构在多大程度上适应军机转包和民品多元化发展86的被调查的人员认为适应度在3分以下其中12的人认为基本不适应 当前非航空民品航空民品军品的特点不同其管理方式也有不同要求 导读 组织变革的征兆出现时应抓住时机进行组织结构变革 企业管理系统三大管理要点主要为决策系统管理控制和管理效率 优化流
10、程合理设置部门以及减少管理层级可以提高组织效率 缩短指挥链也可提高组织效率 组织效率仅凭职责的清晰划分是不够的对流程的结果负责才是关键需要明确结果的责任人并对其考核 组织控制主要依靠制度流程为保障的计划考核激励体系实现同时审计和法律也是重要手段 根据实际情况制定年度计划又是最为重要的环节 考核与薪酬是对部门领导人员工工作的检查与评定是直接的肯定与批评必须严格执行 对集团全资或控股的子公司孙公司均需要根据不同的业务特点采用不同的管理监控方式 导读 2002年年底综合评价时计划处由于发文出错排在后20名之内而当年部门重点工作却未考核表明公司的考核工作实际没有到位 经营计划处采取逐级打分行政商议的办
11、法对员工进行季度考核但由于公司人力资源体系对员工的激励手段设计不足使考核的效果下降 公司各个专业部门根据公司统一部署承担专业计划各项计划主要依据惯例和临时协调来推动公司没有明确的计划管理制度进行保障 一个完整的年度经营计划应内容完整而公司目前的经营计划内容存在欠缺 公司的年度计划主要来自军方并不确定的订货信息实际中有很多不确定因素存在 由于军工企业的长期政府计划性成飞公司的年度计划1号文件实际上停留在生产计划的层面上并未考虑企业外部因素 1号文下发后计划处不再审核各专业主管部门上报各自的年度计划只要求几家重点部门在下发各自的年度计划同时上报计划处备案缺少统一协调 对市场的研究和分析不足没有很好
12、地开展市场营销工作既是公司能力的欠缺也是传统思维模式影响的结果 经营计划应在战略规划及滚动计划的指导下进行2000年完成公司十五规划但每年没有滚动计划与之相对应使规划的效果下降 经营计划与财务预算息息相关只有二者相互平衡才能保证公司目标得以实现 目前公司资金筹措长期处于艰难境地成飞公司计划与财务预算的执行情况脱节因而经常发生材料或成品供应问题准时生产的目标难以达到 公司对计划的执行情况考核力度不足比如计划未完成很多时候可以采取计划调整的方式解决 从自有资金投资计划的制定看来存在时间长人为因素多的现象体现出公司的管理风格还存在大量行政管理的色彩 投资项目论证过程存在可行性评估不完善准确性低的现象
13、 自有资金投资计划每年2亿左右实施时突破计划的情况较多计划突破的原因主要有初期论证不充分人为干预计划执行计划部门控制不力等 投资计划的审批与执行过程未进行适当的权限划分使工作中事无巨细均通过多位领导审批影响工作效率 从计划处的职能来看目前发挥不够充分尤其对计划体系的整体管理和协调不够 建议设立专门的市场营销职能增强公司的市场营销能力 同时应完善计划管理体系由计划处对各专业主管部门的各期计划进行平衡保证公司生产经营工作的最佳运转 导读 成飞集团公司目前实行的是两级核算三级管理的财务管理体系体系的设置倾向于财务内部核算职能 财务部门岗位职能不全现有设置仅体现出其会计核算内控职能大量财务管理职能尚待
14、加强 资金收支的极度不平衡是造成资金缺口的主要原因但财务筹划没有形成有效的办法进行解决 在每年的第12甚至第3季度往往出现资金紧张现象 第4季度随着军机的交付资金缺口得到弥补 收回的货款大部份用于支付拖欠配套厂和供应商的货款两者约占7080另外部分将用于归还银行短期贷款上缴管理费用上缴利润缴纳税金等 目前的预算管理仅仅只是停留在公司层面由财务计划等部门进行预算分解而没有实质性的向各二级单位进行预算分解 由于预算的准确性和大量的资金缺口造成计划内的资金付款依靠繁杂的报批程序同时制约了计划执行的速度 财务管理中当前面临的主要问题 资金缺口与平衡是目前财务管理中存在的首要问题 在每年的第12甚至第3
15、季度往往出现资金紧张现象第4季度随着军机的交付资金缺口得到弥补收回的货款大部份用于支付拖欠配套厂和供应商的货款两者约占7080另外部分将用于归还银行短期贷款上缴管理费用上缴利润缴纳税金等 融资渠道单一银行贷款可以考虑其他途径 上市融资应该被作为解决当前融资渠道的有效途径但对于所融资金应该均衡合理的规范使用否则仍将出现资金缺口 短期投资与长期投资的比例和去向可以进行合理安排 预算管理职能不足经营计划与预算计划脱节费用得不到有效控制 目前的预算管理仅仅只是为了完成中航一集团的要求在公司层面由财务计划等部门进行预算分解而没有实质性的向各二级单位进行预算分解 有些部门习惯于打报告向领导申请资金给财务上
16、的费用控制带来很大困难 没有严格的预算控制体系及进行预算控制的财务人员使得对于专业厂等二级单位料工费等的控制过于粗放而且目前能够做到的仅仅只是对其变动费用的控制 财务处岗位的设置偏向于会计核算职能没有岗位与财务人员来履行真正的财务与投资分析职能 财务管理提升初步建议 审计作为特殊的管理控制职能不但应受到公司的相当重视同时还必具在相当的独立性 成飞集团审计工作相应的制度与流程 审计机构独立性强但是审计业务目前主要是经济责任审计其他审计职能并未很好发挥作为成飞监控企业运行的核心部门之一力量须极大加强 小结缺乏综合审计人员及审计范围较窄是审计处当前面临的主要问题 法律事务处组织结构及履行的主要业务 参与公司的重大经营决策 起草审核公司的规章制度 参与招议标工作 参与对投资企业的法律事务管理 诉讼及非诉讼案件处理 法律事务咨询 公司整体法律意识不强法律专业人才的缺乏与流失是成飞法律事务当前面临的主要问题 法律意识在成飞集团的决策经营中得不到完整体现 在公司的重大经营决策中没有参考法律咨询的制度约束仅仅只是看领导对法律重不重视 投资决策中存在法人治理机制在执行中不能得到很
