格兰仕发展战略分析

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1、格兰仕发展战略分析1格兰仕集团发展战略分析1 绪论1.1 企业发展战略的概念1.1.1 企业发展战略的特征战略的本义是对战争全局的谋划和指导。企业战略是指企业为了适应 未来环境变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的 谋划。一般说来，企业战略具有以下主要特征：(1)长远性企业战略的着眼点是企业的未来而不是现在，是为了谋求企业的长远 利益而不是眼前利益。它谋求的是企业通过对内外部环境的分析和资 源的拥有度分析以及企业自身的能力分析，在未来的时间里，企业所 可能的发展方向。同理，企业目前的现况也只是其前些年战略规划的 结局。(2)全局性企业战略以企业全局为研究对象来确定企业的总体目标，

2、规定企业的 总体行动，追求企业的总体效果。因此，企业的局部战略策略的选择， 包括营销战略，人才战略，投资战略等，都是企业总体发展战略的组 成部分。 (3)抗争性企业战略也是企业在竞争中为战胜竞争对手，迎接环境挑战而制订的 一整套行动方案。根据资源的稀缺性以及组织对现有资源的利用能力 组织所能得到和利用的资源必定是有限的，有价的。同时也是竞争对 手所希望得到和利用的。(4)纲领性 企业战略所确定的战略目标和发展方向是一种原则性和总体性的规 定，是对企业未来的一种粗线条设计，而不是纠缠于现实的细枝末节， 企业的发展思路及策略选择必须建立在以总体战略为基础的方案之 上。(5)风险性 战略考虑企业的未

3、来，而未来具有不确定性。因而战略必然具有风险 性，它通常包括资源的获得能力，组织对资源的利用能力，未来竞争 对手的抗争能力以及未来外部环境的变化等。1.1.2 企业战略的基本类别根据“战略管理之父”迈克波特的理论，企业战略大致可分为三种 类型：(1)总成本领先战略 即是指企业通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总 成本的领先，它要 求积极地建立起达到有效规模的生产设施，全力 以赴地降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少 研发，服务，推销，广告等方面的成本费用。其成本优势可以使企业 在与竞争对手的竞争中受到保护。因为低成本优势意味着当别的企业 在竞争过程中已失去利润时，

4、本企业仍然可以获得利润。低成本优势 有利于企业在强大的买方威胁中保护自己，同时也构成对强大供方威 胁的防卫。而且通常使企业与替代品竞争时所处的地位比产业中其它 竞争者有利。(2)差异化战略 企业为客户市场提供差异化的产品或服务，形成在全产业范围内的独 特性优势，实现差异化战略有许多方式，设计或品牌形象。技术特点， 外观特点，客户服务，经销网络其它方面的独特性。最理想的情况是 公司使自己在几个方面都与竞争对手具有差异化。应当强调，差异化 并不意味着企业可以忽略成本，但此时成本不是企业的首要战略目标 差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下 降使企业得以避开价格竞争。集中化战略

5、企业主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地 区市场，相对于低成本与差异化战略都是要在全行业范围内实现其目 标。集中化战略则是围绕着为某一特定目标提供产品或服务。这一战 略的前提是，公司能够以更高的效率，更好的效果为某一狭窄的战略 对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手，其结果是企业或者 通过较好满足特定对象的需要实现了差异化，或者为这一对象服务时实现了低 成本，或者二者兼得。1.2 企业发展战略的重要意义 正确的战略是企业取胜的法宝。在研究企业发展的整体性、长远性、 基本性问题时运用战略很重要。运用战略是为了取得事半功倍的发展 效果。对企业而言，战略虽然不是财富，但却是财

6、富的源泉。企业发 展战略意义是由企业发展战略本质特征决定的。因为企业发展战略有 四个本质特征，所以它的意义表现在四个方面。一、谋划企业整体发 展。二、谋划企业长期发展。三、对企业发展进行整体性、长期性谋 划时把握基本性。四、在研究企业发展时谋略。1.3 目前国内家电行业发展现状1.3.1 家电市场零售额增速放缓2013年上半年家电企业零售额同比增长21.5%，比 2012年同期放缓 7.3 个百分点；下半年7-10 月份零售额同比增速大幅度低于2012 年 同期，虽然11 月和 12 月“搭政策末班车”消费心理，促使家电市场 零售额增速有所回升，但未改变全年零售额增速放缓趋势。根据国家 统计局

7、数据，2013 年限额以上企业家电零售额同比增长 21.6%，比 2012年回落6.1 个百分点。1.3.2 家电产量和出口增速呈缓慢态势 根据国家统计局数据，2013 年，我国家用洗衣机产量增速比2012 年 放缓 15.6 个百分点；家用电冰箱产量增速比2012年放缓 6.6 个百分 点；房间空调器产量增速比2012 年放缓 17.0 个百分点；彩色电视机 产量增速比 2012 年放缓 4.4 个百分点。1.3.3 家电零售价格降幅继续收窄 在较高物价影响下，许多商品零售价格出现上涨，家电零售价格虽然 继续保持下降趋势，但下降幅度收窄。根据国家统计局数据， 2013 年，家用电器和音像器材

8、类零售价格同比下降3.1%，降幅比2012年 收窄 0.8 个百分点，在 2010年价格达到最大降幅之后连续三年收窄。1.3.4 行业成本增长速度相对较快2013 年家用电器制造业成本增长过快压力较大，1-10 月份全行业累 计销售成本同比增长 21.52%，比同期销售收入增速高 1.5 个百分点。 成本增幅超过收入增幅是导致家电行业利润大幅度下降的重要原 因。2格兰仕集团发展现状2.1 格兰仕集团简介 格兰仕集团是一家定位于“百年企业”、“世界品牌”的世界级企业。 在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造 中心，在中国总部拥有13 家子公司，在全国各地共设立了60 多家销

9、 售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。2.1.1 成长经历 格兰仕集团家电业务的成长历程，按时间顺序和经营主体变化大体上 可划分为两个阶段，每个阶段的战略行为及业绩分述如下：(1)1991-1997 年1991 年，成立一支微波炉技术团队。从日本东芝引进具有90 年代先 进水平的自动化生产线，并与其进行技术合作；1992 年 9 月，生产 出以“格兰仕”为品牌的微波炉；1995 年，格兰仕微波炉销售量达 25 万台，市场占有率为 251，在中国市场跃居第一名；1997 年 全年微波炉产销量达198 万台，市场占有率达476以上，稳居国 内第一名。（2）1998 年-现在1

10、998 年，格兰仕微波炉销售规模达世界第一，专业化水平已处世界 领先水，产能达到450 万台，成为世界上最大的微波炉生产厂家：全 球市场份额达到 15（中国市场为 6710），并从单项微波炉走向产 品多元化，全年豪华电饭煲产销规模达到 250 万台；2000 年，投资 20 亿大规模进军空调行业，开始主攻家用空调；2001 年，投资 7 亿 元全面拓展小家电产业，主要做电磁炉、电饭煲、电烤箱、电水壶、 电开水瓶、早餐机和电压力 锅等生活电器品项；2006 年，格兰仕进 入冰箱和洗衣机行业；2008 年，格兰仕进入抽油烟机、燃气灶具和 热水器行业。2.1.2 业务现状 格兰仕目前在顺德和中山有两

11、个制造中心，拥有微波炉、空调、小家 电和冰洗四个产业群，以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为 核心，全面发力白色家电产业。格兰仕已经完成了 3500 万台微波炉、 650 万套空调、2500 万台生活电器（小家电）、400 万台冰箱、300 万 台洗衣机、150 万台洗碗机的产业布局，形成一条集大配套、大研发、 大制造于一体的世界级白色家电产业链。2.2 格兰仕集团的组织结构 格兰仕高层管理由董事长兼总裁梁庆德先生和执行总裁梁昭贤先生 等 11 名人员组成。管理层知识结构合理、团结一心，分工合作，取 长补短，形成了强有力的领导核心。在组织结构中，公司董事会设有 “三办三中心”，通过三办三中

12、心确保公司的有效营运、管理、监督 和服务。公司执行总裁梁昭贤先生旨在从战略高度保证14 家子公司 为利益相关者服务。2.3 格兰仕的企业文化 公司使命：我们虽然没能力使人们富裕起来，但我们要竭尽全力通过 我们的产品使广大消费者辛勤的劳动成果变得更富有价值；公司愿景 成为全球名牌家电生产创造中心；核心价值观：人是格兰仕第一资本； 核心竞争力：低成本大规模制造：企业精神：团结，拼搏，求实，创 新；经营理念：努力!让顾客感动：战略目标：从优秀到卓越；质量 方针：节能降耗精益求精，预防为主永创第一，努力，让顾客感动。3 战略制定应考虑的因素和应注意的问题3.1 战略制定应考虑的因素3.1.1 战略转型

13、失利的因素格兰仕的战略制定稍显盲目和急功近利。格兰仕只是隐隐感觉到价格 战所引发的危机却未制定出远见性适应性强的战略，即没有抓住格兰 仕的症结所在，有病乱投医。如从2004年至今格兰仕不断进行变革， 但只听雷声响不见雨落地， 成效甚微。如格兰仕的组织机构不断换 花样，原来格兰仕集团下辖一个销售公司，有微波炉，空调，小家电 三个事业部，2005 年格兰仕集团又把生活电器，空调，微波炉三大 业务的销售从集团分割出来成立独立的销售公司，2006年 11 月，格 兰仕再把三个销售公司取消，成立格兰仕中国市场销售总公司。 可 见格兰仕一直在战略上摸着石头过河，不断试错，至今仍未找到自己 的支点。 但岂不

14、知日益激烈的市场竞争已不容格兰仕试错的时间， 格兰仕徘徊犹豫之际已有千军万马呐喊着与格兰仕抢占阵地了。3.1.2 格兰仕品牌建设的因素 格兰仕的战略是把一个产品做精、做深、做透、做强、做大之后，在 做第二个。具体 做法是通过受让国际知名品牌生产线的方式实行扩 张。即将国际知名品牌的生产线搬到中国来，交由格兰仕组织生产， 所生产的产品再按照比这些知名品牌产商在他们本国生产成本还低 的售价卖给对方，由对方利用自己的品牌，销售网络在国外销售。微 波炉是这样的思路，空调也一样。但是格兰仕的微波炉早已实现做大 做强的目标，而空调由国外市场转向国内市场时，国内已经有几个空 调巨头，例如，美的、格力、海尔等

15、。消费者普遍认准这几个巨头的 产品。在国内市场格兰仕在品牌推广方面投入非常少，相比之下，同 城兄弟美的在广告投放上要比格兰仕多得多。在中央电视台上经常可 以看到美的的广告，格兰仕的价格战、大规模制造等给各方面人士的 品牌印象并不太好，甚至有不少人将格兰仕形容为价格屠夫 。在消 费者心目中格兰仕也更是低价的低档货 ，这与格兰仕自己的理想高 质量低价格的品牌定位是有冲突的，与格兰仕集团百年企业、世界品 牌的企业定位更是不相吻合。3.1.3 格兰仕制造资源的利用的因素 格兰仕的制造优势，相当一部分来自顺德家电产业的族群优势。然而， 格兰仕对外部资源的利用似乎还不够充分。到目前为止，格兰仕产品 零部件

16、外购的比率只有 15%左右。价格大战打响后，企业要想从中获 胜，就需要通过提升产业链的效率和水平来提升产品品质和降低成本 进而形成产业或行业优势。3.1.4 格兰仕资本及融资的因素 企业之间的竞争，从长期看是拼成本。跨国公司生产成本如长期不如 格兰仕，终会被格兰仕打败。虽然跨国公司会逐步放弃微利产业，但 也不排除个别跨国公司列拼，因为许多跨国公司也拼的是股民的钱、 银行的钱。但从短期看，则是拼资本。跨国公司凭借自己的资本实力， 与格兰仕之间不是打成本仗，而是打资本仗。它可以亏两年、三年， 亏 10 亿、 20 亿甚至更多，如果格兰仕亏不起，就只能认输。因此， 格兰仕在加强产业发展战略的同时，要尽快制订一套资本运营战略。 除了“价格战”这台“战斗机”外，还要有资本以及融资管道这艘“航 空母舰”。如股票上市、股权转让、战略投资、职工集资，等等。通 过这些融资措施，迅速壮大实力，至少在微波炉或空调等单项产