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1、快捷酒店投资分析 关键词：郑州，快捷酒店，投资，管理。 1目前投资环境 1.1快捷酒店需求定位和风险分析 快捷酒店的需求定位：为了满足客户出差住宿现在还无法讲求排场，传统的招待所安全、卫生、舒适等条件又无法满足的情况下，快捷酒店应运而生。快捷酒店弥补了基本需求和平民价格这两个条件下的庞大的市场空白。郑州第一家快捷酒店中州快捷酒店公司2004年12月开始成立，然后本地快捷酒店品牌中州快捷、未来快捷、居易快捷、金叶快捷、柏维索克快捷酒店、聚合快捷、凯旋快捷纷纷开张，国内领先的快捷酒店品牌如家快捷也低调进入郑州。投资人是谁并不是最关键的，最重要的是有没有一个专业的经理人团队和深谙快捷酒店内涵的企业文
2、化。而后者不是仓促之间能够实现的。重新装修一个100间客房规模的经济型酒店至少需要三四百万元。从郑州第一家快捷酒店开业算起，超过90的客房入住率足以让所有的酒店业者惊喜不已。和传统酒店平均3040的入住率相比，快捷酒店的高入住率不仅吸引了传统酒店也吸引了不少“外行人”的目光。 “郑州快捷酒店最多还有两年的发展时间。”河南金叶快捷酒店管理公司营运总监郭鑫隆肯定地说。事实上，快捷酒店的成功秘诀除了迎合市场需求外，更重要的是进行了严格的成本控制。“传统酒店的洗衣房、商务中心、美容中心、洗浴中心、健身房等，我们都没有，我们的这些服务要么外包，要么整合。就连会议室我们也只保留一个接待能力十几个人的小会议
3、室。”刘俊颖说，这样一来，他们酒店和传统星级酒店相比减少了一半以上的员工。后者的费用往往占到了传统酒店的30以上。除此之外，越来越多的市场进入者也给投资人带来了日益沉重的压力。比如，国内快捷酒店的领先品牌如家快捷进入郑州，已经使中州快捷的陈桂杰感到了一种真实的紧迫感。“这个市场将来会出现一个品牌的分化整合，一方面某一个单位区域内的单个快捷酒店可以在一段时间内偏安一隅；另一方面，大型的连锁快捷酒店品牌将大量整合现有的品牌，通过规模效应生存下去。” 1.2 经济型酒店竞争白热化 快捷酒店迅速发展“20052008年是经济型酒店发展到黄金时期。”橄榄游旅行网业内人士介绍，诸多连锁酒店发展迅猛并形成具
4、有全国知名度的连锁酒店品牌，面对着巨大的商机，许多投资者投入巨资，通过简单的模式复制就加入快捷酒店在一线城市的扩张大潮中。据统计，从2005年至今，国内的经济型酒店开店数量增长了5倍之多，部分品牌扩张甚至达到原来的23倍，许多新品牌不断涌现，各大品牌开始扎堆区域化竞争。面对有限的市场资源，如雨后春笋般出现的快捷酒店品牌竞争越来越白热化，甚至打起了价格战。随着入住率的不断下降，部分酒店出现利润下滑甚至亏损状况，在一线城市中，新开张的快捷酒店更是举步维艰。面对如此激烈的市场竞争和不断下滑的利润，星程酒店转攻中档酒店市场也是不得已而为之。与一线城市白热化的竞争不同的是，全国二三线城市近乎空白的市场却
5、被诸多大品牌连锁酒店忽视，很多地方甚至没有一家连锁酒店品牌，到这类城市出差旅游的人群经常很难找到经济实惠而又干净卫生的住宿宾馆。连锁酒店行业的新秀尚客优快捷酒店迅速布局，依靠低廉的房价和高性价比的服务迅速占领市场站稳脚跟。面对同样的竞争环境，两家酒店不同的市场定位导致了不同的发展思路，也证明连锁酒店简单复制就可占领市场的时代已经过去，只有依靠准确的市场定位、避免同质化竞争，才能在今后的连锁酒店市场中抢占先机。 1.3尚客优连锁酒店彰显品牌化经营：快捷酒店发展的必由之路自2006年如家快捷酒店在美国纳斯达克上市后，2004年才问世的北京7天连锁酒店也于正式在纽约证券交易所挂牌上市，一举融资11亿
6、美元快捷酒店的高速发展，吸引了越来越多的人投身到快捷酒店发展大潮中。强大的品牌影响、统一的管理，完善的服务，数量巨大的会员以及会员对品牌的忠诚，构成了快捷酒店成功运营的基础，反观如家、7天、锦江之星等品牌的成功历程无一不是如此，而快捷酒店的品牌化运作和规模化扩张，无疑又反过来为酒店的发展提供了强大助力。选择一个强势品牌加盟，成为一种明智的选择。(5)巧妙地宣传和公关方式 独特的经营方式和卓越的服务质量为如家品牌的树立奠定了牢固的基础,而巧妙的宣传和公关方式又使如家品牌的传播产生了独特的效果。除了最常用的媒体宣传外,如家还巧妙运用了以下几种方式来进行宣传，如参加相关国际活动、开展社会公益活动、参
7、与举办相关活动，借助一系列富有成效的公关策划与形象宣传成功地提升了品牌的美誉度,进而提高品牌的市场份额和信誉价值。 六、战略选择分析 所谓战略选择，就是在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位(Strategic Business Unit)在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。总的说来，企业及其战略业务单位可以采用四种战略；稳定性战略、增长性战略、紧缩性战略和混合性战略。在特定的内外部环境下，这四种战略都是合适的选择方案，也都是明智的选择。根据Wright的分析(1994)，公司层战略与SWOT的分析结果密切相关。当企业拥有大量的有利的环境机会并且自身的优势很明显的时候，适合采
8、用增长战略，当公司面临环境威胁并且具有劣势时候，适合采用收缩战略，其他情况适合采用稳定战略。如下图；通过对经济型酒店的发展环境进行分析，当前正处于一个良好的发展机遇： (1)、国家政治环境的稳定和国民经济的快速发展，为经济型酒店的发展创造了良好的外部环境和机遇。(2)、旅游、中小企业商务人士、学生等外出人群的增加对经济型酒店的需求增加，而当前星级酒店价格过高而小招待所旅馆的安全、卫生等条件不适合要求消费者的要求。(3)、国内各城市的房产业持续发展，为经济型酒店的发展所需的硬件奠定了基础。(4)、随着我国经济体制的改革，许多政府宾馆、招待所、疗养院等在积极转型，寻找长期的合作伙伴。(5)信息技术
9、的发展为经济型酒店的网络营销、网络管理创造了条件。(6) 大城市近郊和二线城市的发展，成为经济型酒店潜在的需求。同时也面临着一些挑战:(1)、行业内的竞争对手多，市场竞争激烈。全国有几百家酒店管理公司，如深圳市就有15家。同时，一些国际连锁的经济型酒店正在大举进入中国。如汉庭、7天、速8均在迅速扩张。(2)、由于资金不足，经济型酒店在直营发展上受到的很大限制。(3)、经济型酒店目前处于高速发展期，市场需求具有阶段变化性。综合分析来看，当前经济型酒店的发展面临良好的发展环境。 对于一般的经济型酒店，其相对于其他酒店企业，具备自身的发展优势：(1)由于经济型酒店的住宿价格偏低，住宿功能突出，深受消
10、费者的欢迎。(2)管理成本较低。由于没有星级酒店过多的辅助性设施、功能，其运营成本较低。(3)一些发展较快的经济型酒店已经具备一些成功的管理经验。(4)经济型酒店的市场定位与星级酒店和低档次的招待所有较大差别，能够更容易赢得消费者。 但同时也具备一定的劣势：(1)一般的公司发展都较晚，规模较小。(2)业务发展较单一，市场发展开拓不够。(3)未建立营销网络。由于业务分散，重点不突出，酒店公司赖以生存和长期发展的营销网络尚未建立。 从优势与劣势方面来分析，经济型酒店发展的劣势都可以在发展过程中得到解决，而其优势正是在市场竞争中能够胜出的关键因素。为此，当前经济型酒店的发展优势比较明显。由于经济型酒
11、店面临大量的环境机会，同时企业自身也具备相应的竞争优势，所以如家酒店集团发展应该采用增长型的发展战略，获得更大的市场占有率，加强成本管理，获取超过酒店行业的平均利润率，实现同其他酒店的和谐发展。 增长型战略的类型有五种：集中于单一产品或服务的增长、同心多样化、纵向一体化、横向一体化、复合多样化。作为专注于住宿功能的经济型酒店，如家更应该采用“集中于单一产品或服务的增长”的战略。结合行业自身的特点，就是要采用“集团化”的发展战略。通过兼并、连锁、重组、新建等运营措施，快速扩展，组建酒店管理集团，降低成本，实现标准化管理。当前在我国，经济型酒店业的发展已呈现集团化的发展趋势。 1、公司层面战略：调
12、整“单一路线”，向多元化发展 如家创立之初是一家纯粹的经济型连锁酒店，业务集中单一化，随着众多经济型酒店品牌的创立和引进，抢滩进入发展前景广阔的中国酒店市场，市场竞争逐渐加剧，汉庭酒店集团将其品牌系列划分为汉庭酒店、汉庭快捷和汉庭客栈三个不同档次，实施市场细分战略，开始提供多样化产品，一方面可以满足不同需求的细分市场，另一方面也能增强酒店行业的抗风险能力。 2009年12月4日，如家酒店连锁（NASDAQ：HMIN）正式更名为如家酒店集团，宣布今后将实施多品牌战略，并推出新品牌和颐酒店。与此前定位于“经济型”不同，和颐酒店是定位于中高端商务的品牌酒店。现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座
13、主要城市，拥有连锁酒店500多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。 （1）业务组合：战略经营领域(SBA) 根据波士顿矩阵分析如家酒店集团的多元化业务组合。 经济型酒店:明星类SBA（Star） 经过近十年的快速发展，如家酒店集团已经稳居中国经济型连锁酒店行业的领导地位，企业实力雄厚，同时经济型酒店存在很大的发展空间和环境引力，在未来的较长一段时间将会保持高速的增长和激烈的竞争。 问题类SBA(Question Mark) 和颐酒店 如家之所以进入中高端商务酒店领域，是看到三星级以上、四星级以下的酒店面临无规模、无品牌的局面，希望利用和颐酒店来弥补这个空白。但当今星级酒店市场竞争激
14、烈，万豪、香格里拉、雅高等大型国际酒店集团看好中国酒店市场的发展前景，抢滩进入，占据中国星级酒店市场主导地位，如家作为新进入者，将会面对很多障碍和阻力。 （2）横向多元化战略：协同优势 如家依托其在经济型酒店中的领先地位，创立了和颐酒店品牌，逐渐向中高端商务酒店领域进发，从而实现企业产品和服务横向的拓扑和延伸。如家酒店集团由中国资产最大的旅游集团首都旅游集团、中国最大的酒店分销商携程旅行服务公司共同投资组建，拥有120万会员，其中一部分已成为符合和颐酒店定位的目标人群；且如家上市后，由于国外游客担心如家20美元左右的房费不能保证入住质量，还未曾开辟境外客源，和颐酒店的定价为600900元左右，
15、符合这一水准。如家的消费群体中约82%为商务人士，87%的消费者年均收入在5-15万之间，81%的消费者年龄在40岁以下，属于有知识、注重生活品味的人群。另外，如家与包括东航、南航、深圳航空、国航知音、上海航空等国内多家航空公司及招行、交行等银行机构合作，联合发展会员，实现会员共享。会员入住如家快捷连锁酒店即可享受航空公司里程奖励或银行积分奖励。这样的合作，在提升如家产品质量、性价比之外，也提升了如家的品牌知名度，会员数更增。 2、业务层面战略：竞争战略选择 制订竞争战略的本质在于如家的发展与所处的环境联系起来，而如家所处的酒店业的竞争状态对竞争战略的选择有强烈影响。迈克尔波特在竞争战略:产业与竞争者分析技巧中提到，行业内的竞争状态取决于五种基本的竞争势力，即新进入者、替代产品的威胁、买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力以及行业现有竞争者之间的抗衡。为了能在长期的发展中形成与这五种竞争势力相抗衡的防御地位，企业可选择以下三种互相有内在联系的一般竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中战略。如家的发展战略可归结为成本领先聚焦战略。 成本领先聚焦战略 1、成本领先 实现成本领先战略需要有一整套具体政策，即要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本和控制间接费用以及降低服务、
