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1、? 绩效工资制度? 自我评估? 评估报告法? 图解化评分法? 多人比拟法绩效工资制度绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形 式，而是建立在科学的工资标准和管理程序根底上的工资体系。它的根本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为广 泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他奉献。企业支付给雇员的业绩 工资虽然也包括根本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是 有机的结合在一起。根据美国1991年?财富？杂志对500家公司的排名，35%的企业实行 了以绩效为根底的工资制度，而在10年以前
2、，仅有7%的企业实行这种方法。一、根本特点与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点；一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩， 将鼓励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜， 提高企业效率和节省工资本钱； 三是有利于突出团队精神和企业形象，增大鼓励力度和雇员的凝聚力。绩效工资体系的不完善之处和负面影响主要是：容易导致对绩优者的奖励有方，对绩劣 者约束欠缺的现象，而且在对绩优者奖励幅度过大的情况下，容易造成一些雇员瞒报业 绩的行为，因此，对雇员业绩的准确评估和有效监视是绩效工资实施的关键。二、主要内容绩效工资的计量根底是雇员个人的工作业绩，因此，业绩评估是绩效工资的核心。
3、工作 业绩评估手段可以分为正式体系和非正式体系，非正式体系主要是依靠管理人员对雇员工作的个人主观判断；正式体系建立在完整的评估系统之上，强调评估的客观性。一评估目标及其制订原那么业绩评估的目的不仅是为付给雇员合理的劳动报酬提供依据，更重要的是发挥雇员个人的能力和创造性，到达雇员个人开展目标与企业开展目标的一致。因此，制定切实可行 的评估目标是绩效工资的根底，在评估目标确定中，要遵守以下原那么：1、雇员对评估目标一定要承受认可，业绩评估目标一定要在上下级之间，主管和雇员 之间充分交流的根底上制定；2、业绩测量手段要可靠、公正和客观，评估后，要将规划业绩和实际业绩的差距及时 反映给被评估者，到达及
4、时沟通的目的；3、对非业绩优秀者，要帮助和监视被评估者制订完善的方案，根据方案有针对性的进 展培训，或提供改良的条件，到达鞭策后进的目的；4、 对业绩优秀者，不仅要给予外在奖励增加收入，还要给予内在奖励提供晋升和 开展时机，从内外两方面鼓励优秀者为企业做出更大的奉献。二业绩要素业绩评估要选择一些有代表性的业绩要素，这些要素能够全面、客观的反映被评估者的业绩，也利于评估者做出公正的评价。不同企业在业绩要素的选择上，侧重不同，现推荐英国伦敦收入资料局In come Data Services1989年做的一项研究，将使用频率最高 的业绩要素筛选如下：使用頻率咼的要素使馬频率稍低的要素弓工作有关的知
5、识、能力和技能工作热情、育任感、工作态度和醜业精補 工作质壘及其关汪意识工作数童处理间题和工作方式的灵活性 独立处理间题的能力和开创性 管理他人的能力对岗位需妾的熟悉程度出勤和守时情况确定和实现优先目标册能力 劳动卩牛和安全生产意识此外，在业绩要素的选择上要注意：1要和评估方式相结合；2防止选择一些与工作关系不大，纯属个人特点和行为的要素；3培养关注业绩评估的文化气氛，尽管业绩评估的作用不仅限于工资发放，最终目标是为了鼓励雇员实现企业目标的积极性和创 造性。三评估方式企业业绩评估的方法很多， 但先进的评估方法一是表达标准化和程序化的特点；二是注 重评估效果，突破为评估而评估，为报酬而评估的传统
6、框架四实施条件业绩工资的实施需要具备一些条件，包括1工资范围足够大，各档次之间拉开距离；2业绩标准要制订的科学、客观；业绩衡量要公正有效，衡量结果应与工资构造挂 钩；3有浓厚的企业文化气氛支持业绩评估系统的实施和运作，使之起到奖励先进、 约束落后的目的；4将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合，将工资体系运作纳 入整个企业的生产和经营运作系统之中。自我评估自我评估是一种比拟民主的评估方法，在我国企业中经常使用，一些国外企业也采 用这种方法。这些方法比拟强调业绩指标的量化，做法是评估主管部门首先设计一 张表格，将各项自我评估指标列在表格上，包括：出勤率、工作效率、工作质量、 平安操作、合作精神以
7、及责任感等等；然后被评估者自己填写表格，评定分值；最 后，评估主管者根据评估表与被评估者交换意见。自我评估方式易于上下级之间的 交流和信息反应，也节省了繁杂的评估所消耗的人力、物力和时间，缺点是需要对 评估结果进展检查和再评定。评估报告法评估者以书面的形式对被评估者做出全面、客观、具体的评估报告，报告的主要内 容是：被评估者的主要优点和缺点；评估期的主要业绩；被评估者的未来开展潜能; 以及能够表现为被评估者能力、素质的一些重要事件、成绩和失误等。评估报告法多是上级对下级雇员的评估，采取自上而下的操作方式，这种方式有利 于雇员的集中管理，但是评估的有效性依赖于评估体系和评估者的公正和客观。在国外
8、的一些企业中，这种评估方式也被用于下级对主管上级的评估，即采取下属为 上属打分的形式，评定管理者的工作业绩。目的是为了使下级对上级的优缺点和工 作情况有评价的时机，同时也利于企业全面掌握各级主管人员的情况。自下而上的方法，与自上而下的方法一样，都需要一些根本的前提条件，例如：良 好的企业文化支撑；雇员和主管之间能做到老实、公正和公开的积极交流；特别是 要防止一些雇员出于害怕上级的心理，不敢坦露真言，或者有意避开评分级别中的 两极，选择中间分数等。图解化评分法图解化评分法主要采取定量分析和指标比照的方法，具体操作步骤为：首先，制定 一些与业绩相关的要素，包括工作质量、知识技能、合作精神、老实性、
9、守时性及 主动性等个人品质要素；其次，根据这些要素，为被评估者逐个评分，例如，采取5 分制，或 100 分制的方法，最高分代表最正确值；最后，将每一个分值累计加总， 得出一个综合分值。图解分析法的实质是一种 “行为针对性评分方法， 它主要是对评分系列中每一个与 级别对应的行为分别做出描述，每一个工作岗位都有相关的行为系列，通过雇员的 业绩要素与特定行为的联结，即可以明确在特定岗位上的雇员行为标准，也可以断 定雇员实际到达的业绩水平，或者说达标程度。图解分析法在使用时要针对不同岗位的雇员制定不同的评定标准，业绩要素的规定 和组合要有区别。例如，对管理者，要侧重评估 “领导能力、 “开创精神、 “合作 精神等等；对一般的雇员，要侧重评估 “专业技能、 “老实守时、 “勤奋努力 等特征。多人比拟法多人比拟法不是针对某一雇员的业绩进展评估，而是在多人之间进展比拟，对不同 业绩进展排名，根据名次，进展分配和奖励。常用的排名方式有：个人排名、小组 排名等。个人排名是将所有的被评估者从好到差排序，按照名次评定等级；小组排 名是将被评估者按照业绩归类，各类别代表不同的业绩层次。例如，奖60 名被评估者分成假设干类；前 20 名为第一类； 2140 名为第二类； 4160 名为第三类，以此 类推。业绩最正确者在顶级小组；业绩最差者在底层小组。
