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1、代理商关心什么？ “渠道为王”，得渠道者得天下！各个行业的企业，都希望自己的营销网络健全、强势。要想搭建健全、强势的营销网络，我们就必须清楚渠道商在关心什么，他们有什么需求，然后我们才能“对症下药”，通过相关政策来诱惑、激励、刺激渠道商加盟，建立厂商同盟，共同发展壮大。 代理商作为渠道商中的重要一员，其意义和作用非常大。那么代理商关心的究竟是什么呢？当然是利益和风险（安全性）两个方面。 代理商非常关心利益，这是毫无疑问的。代理商之所以“经商”，就是为了赚钱，谋求更好的生存和发展机遇。所以，没有足够的利益刺激，代理商是不会紧随企业步伐的，也不会主推企业产品的。 代理商的利益主要来自于企业给予代理
2、商的代理价与企业产品能够销售出去的成交价的价差部分。比如，企业某款产品，市场零售价是100元/台；企业给予代理商的代理价是80元/台，那么代理商可以获得的收益是20元/台，代理商的利润率是20/100100%=20%（按照最终成交价来核算利润率）。 企业给予代理商的代理价格越低，企业产品销售出去的成交价（市场零售价）越高，代理商所能获得的价差部分（利润空间）就越大，代理商的积极性也就越高。反之，代理商的利润空间越小，代理商的积极性就越低。我们经常看到，代理商“跳槽”的根源就在于这个价差部分（利润空间）。很多代理商同时经营多个同类产品，哪个产品能够提供的利润空间大，他就主推哪个产品，这就是典型的
3、“利益导向”。 当然，企业的品牌知名度越高，在当地影响力越大，产品在当地很畅销，那么相对应的，企业可以适当降低代理商的利润空间，即：将代理价适当上调，成交价保持不变，代理商获得的价差部分相对较小。这就需要企业和代理商去进行博弈，双方把握好一个度。如果代理商觉得这个利润空间太小，那么他就有可能“挂羊头卖狗肉”，靠大品牌获取名声和销量，靠小品牌获取暴利；如果代理商觉得这个利润空间不足以支撑他的正常经营开支，那么代理商完全会在第二天就跳槽去做其他品牌；如果代理商觉得这个利润空间非常好，那么他就会全力主推，既有销量又有利润，真正实现厂商的“共赢”。每个成功的企业，都离不开广大优质代理商的支持，同时厂商
4、双方一定都能从中获取丰厚的利益回报！ 作为企业方来说，要做的就是全力降低成本，将企业给予代理商的代理价调低，同时，维系好企业在当地的合理价格体系，保证企业产品的市场零售价具有相当大的竞争力，从而保障代理商有足够大的价差部分（利润空间），以利益来诱导代理商主推和主销你的产品，实现双方共赢。 除了利益以外，代理商还关心风险（安全性）。甚至在某种意义上，较之利益而言，代理商更关心风险（安全性）。 代理商关心风险（安全性），主要体现在以下三方面： 其一，产品技术先进，质量过硬。代理商代理销售某品牌的产品，肯定需要企业的产品技术先进，质量过硬，轻易不发生质量故障问题。如果代理产品质量不过关，不仅容易引发
5、一系列售后问题，而且还会影响到代理商在当地的口碑和后续销售，所以代理商挑选产品也是非常谨慎的。 其二，服务到位。“不怕一万，就怕万一”，售后问题是各个厂商难以回避的一个难题。在发生质量故障和售后问题时，代理商希望获得来自上游企业的大力支持和帮助，而不仅仅是一个事前的口头承诺。现代营销中，服务质量的好坏已经越来越成为市场竞争的一大核心指标。 其三，代理品牌是否正规经营，而且严守承诺。企业实力越是强大，经营越是规范，代理商的安全感就越强，积极性也越高。代理商非常担心碰见“骗子企业”，尤其是那些大量“套款”的骗子企业，这些非正规的企业对于代理商来说，永远是一场噩梦！ 所以，企业要想找到好的代理商，让
6、代理商放心，在代理商群体中塑造好的口碑，搭建更加强大的代理商团队，就必须围绕着代理商所关心、所担心的方面来做好工作，具体包括：提供优质的产品，质量严格保障，这是基本前提。 全程服务到位，从售前到售中，再到售后，一条龙悉心服务。在初次接触代理商时，你可以每周至少联系代理商1-2次，随时保持沟通和交流，并且持续做下去，真正赢得代理商的心理信任！然后通过第一次尝试合作，让代理商更好的认识到你的诚意和贴心服务，打消代理商的经营顾虑；“一回生，二回熟”，后期的良性合作就会成为必然的选择。 说到做到，才能彰显企业的实力和诚信。做生意，首先要讲究诚信。做了几单生意，双方变成了朋友，然后才是长期持续良性合作发
7、展！ 在营销过程中，企业和销售人员要视代理商为“客户”，发现和了解客户的需求，然后满足客户的这些需求，生意的成功就是必然的！营销，其实很简单！如何管理你的鲶鱼在管理领域，利用“鲶鱼效应”，即利用群体和组织中的“鲶鱼”，刺激其他成员（沙丁鱼），从而增进和保持团队和组织的活力，似乎已经是常识。例如，羊群中引入狼，才利于促进羊的品质和生存能力的改进；再比如，国际企业的进入虽抢占了中国企业的市场，对其生存产生了威胁，但随着与狼共舞，中国企业也在与高手较量中不断成长和成熟等等。没有人怀疑“鲶鱼”的积极作用，但如何控制“鲶鱼”的消极作用，则未受到大家充分的关注。某国际企业的CEO正在办公，高管A与其下属的
8、一位主管B面带不悦突然而至，这种没有约定的“闯入”预示着某种特殊情况的发生。B因一份合同手续不全与高管A发生争执，A认为其下属B怀疑自己解决该问题的能力，因此决定找作为相对独立且有权威的CEO仲裁，以求平息争执。在CEO面前，作为下属的B依旧对高管A一再追问和求证。CEO发现A的工作中确实有很值得改进的地方，于是在肯定了大家都是为了工作后，对不当之处和B的行为进行了指正，并提出了相应的建议。A和B回到自己的办公室进行了数小时的长谈，随后高管A给CEO发了一封很长的邮件，对下属B的动机和能力进行了充分肯定，并且建议给下属B增加新的责任并加以提升，说是利用“鲶鱼效应”改进工作，而对B的不当行为鲜有
9、指责。CEO颇为迷惑：B作为下属居然会用如此激烈的行为当着自己的面“训斥”自己的上司A？A不但没有太多指责，而且还要对B进行提拔利用？是A大度、以工作为重，还是B真有大本事？难道A有什么把柄在B手中？B真的不可取代，以致其有资本向自己的上司如此叫板？CEO发现，B平日不苟言笑，与同事有距离感，其行为方式确有与人格格不入的“鲶鱼”特点，但能耐并非大到可以如此趾高气扬的程度。进一步了解后，得知B乃是公司的元老级人物，有不少员工认为他与A走得较近，且互为异性；还有不少人极不喜欢B的行为和工作方式，认为无法与其合作；B的手下很惧怕B，但当越级抱怨时，总被A推回到B的手中，久而久之，B的下属对B敢怒不敢
10、言。这些信息使得CEO对B的“鲶鱼”作用产生了怀疑，担心利用其积极作用时会产生消极影响。由于历史原因，企业里还有个别不合适的人事安排，很多员工实际上一直在观察领导如何对待几个像B一样的“独特”人员。对这几个人做出调整，会让更多人认识到领导的清醒、组织的公平性，从而调动更多人的积极性，这何尝不是另类的“鲶鱼效应”？“鲶鱼效应”有正负之分。“鲶鱼”对组织惰性、不良行为确有刺激作用，利用得好可以增加组织活力和促进组织行为改进，但对“鲶鱼”的不恰当使用则会破坏组织的公平感和合作氛围，从而影响其他更多员工积极性的发挥，最后影响到组织的整体行为。企业利用“鲶鱼效应”，首先需要弄清利用“鲶鱼”可能产生的正、
11、负影响，然后把握好利用其积极影响的度；其次，还可以通过对“鲶鱼”的管理，发扬其积极成分，抑制其消极成分和影响，从而放大“鲶鱼效应”。切记，“鲶鱼”本身和“鲶鱼效应”的利用也需要管理。如何构建基于企业变革需求的人力资源管理体系随着人类社会逐步步入信息化时代，经济的全球化竞争、信息的网络化传播、科技知识、管理理念和企业运行的方式和策略以及制造手段和管理工具的变化日新月异，企业之间的竞争更加激烈、分工更加细致，彼此之间的战略合作与协同更加紧密，从而形成了目前这种企业内外部发展形势急剧动荡的形势，未来显得越来越不可预测，变革成为企业永恒的主题。因此，变革管理成为围绕企业发展目标所必需进行的重要举措，快
12、速而成功地变革是现代企业生存和发展的法宝，变则通，通则久，不变则必然会被淘汰出市场。变革的主体是人，变革所牵涉到的利益关系甚至变革的对象都关系到人，人既可能成为变革的推动力量和促进因素，也可能会成为阻碍变革进程和弱化变革效果的障碍，因此，在企业的各类变革中人的因素是最重要、最核心的因素之一，构建基于企业变革需求的人力资源管理体系，使员工成为企业变革的实施者、推动者而不是阻碍者对于企业实施快速而成功的变革显得非常重要。我认为，构建基于企业变革需求的人力资源管理体系应当从以下几个方面考虑： 一、人力资源工作要适应企业战略发展的需求，使人力资源具有企业变革所需要的弹性 在企业发展的战略中，明确企业使
13、命和在产业竞争、价值链等方面的战略定位、发展远景和目标，是企业前进道路上的灯塔，在企业巨轮破浪前进的过程中，会在坚持既定战略的前提下，不断调整航行路线，以适应复杂多变的内外部发展形势，而人力资源作为企业发展的原动力，在企业调整和变革中非常重要，必然要求建立一套与企业发展战略和为了达到战略目标所进行的变革需求相适应的人力资源管理体系，在员工招聘、岗位配置、激励薪酬、培训发展等方面都要具有相当的灵活性和适应性，以为战略目标的实现和为实现战略目标而进行的企业变革服务。 二、招聘要以企业战略发展需求为指导，强调新员工的基本素质和可塑性第一，招聘工作要有前瞻性，不仅要立足目前企业人力资源急需的人才进行招
14、聘，还要认真研究企业的变革规律和动向，招聘适应未来变革后需求的员工。第二，不仅要强调新招员工的岗位工作技能和能力，更要注重新招员工的基本素质，比如，心理素质、文化水平、价值观念、道德素养等方面的严格要求，要招聘“高智商+高情商”的员工。诸如，要有适应变革的心理素质和职业水准，岗位上能上能下，利益上不计较得失，具有集体主义观念和大局意识。第三，要注重新招员工的可塑性，员工不仅一样精，更要样样通，具有持续的学习能力和转岗过程中的岗位适应能力，经过短暂培训和教育，就能快速适应变革后的管理模式和技术需求。 三、建立能上能下、能进能出、公平合理的岗位分配机制 变革的阻力除了组织的惯性和文化的惯性以外，更
15、多的还在于员工的利益得失与心理承受方面。一般来讲，员工的利益得失与心理承受阻力的起源就来自于变革带来的岗位变换的影响。建立一整套公平合理的岗位分配制度，对于消除由于岗位变更带来的员工不满，化解不满情绪对变革的阻碍具有至关重要的意义。比如，建立在科学公正基础上的用人机制，员工通过竞聘上岗，靠实力而不是靠关系，用人唯贤而不避亲；比如岗位配置要合理，不出现偏私，不会为了解决部分人的岗位问题在组织安排上不坚持原则等，员工的晋级与降职、上岗与退出在制度上、程序上、方式上是科学的、公平的、能够服众的，人员安置与变动确实是出于企业发展考虑而不是出于个人利益得失的考虑。 四、在员工激励和薪酬方面要注意对员工的
16、长期激励和精神激励，注意保障员工的各种福利，增强员工的职业安全感 第一，变革总是以牺牲某些人的利益为代价的，但在一定程度上也可以说是以牺牲这些人的暂时利益或者短期利益为代价的。企业的变革是解决发展中的问题，是以提升企业整体利益为目标的。企业要建立对员工的长期激励体系，比如，股票激励等，把员工的根本利益与企业的长期利益捆绑在一起，使员工在由于企业变革损伤自己暂时利益的同时看到自己长期利益得到了保障和加强，就会有效地化解由于自己的暂时利益受损而抵制变革的情绪。第二，因企业变革致使个人利益受损的员工是为了企业发展在作奉献，以个人的代价和损失换来了企业的发展，对这种“舍小家，顾大家”，为了企业发展不计较个人得失的牺牲奉献精神，企业应该加以肯定和表彰，在对他们进行尽可能的经济补偿和奖励以外，要大张旗鼓地对他们进行表彰，让他们在精神上得到激励也非常关键。第三，变革就意味着员工的流动，员工的
