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1、企业战略管理案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名战略管理培训专家谭小芳老师总结了战略管理的十大案例：北京现代营销战略第一部分是加强售后服务战略：其中包括消费者带来极大实惠的“5年10万公里”维修保养政策的提出；以及对经销商进行全面的培训，同时进行定期的服务能力评价，以不断提高经销商的服务能力。第二部分是提升营销战略： 产品营销战略：主要体现为产品国际化和本土化。我们通过产品线的不断丰富和完善，产品设计理念的超前化，不断为消费者推出国际化的高品质产品和符合中国消费者需要
2、的本土化的产品； i系列产品战略：针对不同产品我们进行特殊营销，如i30这款车型的娱乐营销，以及不同形式的体育营销，如各种不同体育赛事的赞助和参与，还有电影植入营销等等； 差异化营销战略：我们还进行广泛的差异化营销。中国地大物博，存在很大的地区差异化，我们根据区域的特点和不同，进行有针对性的差异化营销策略和不同的促销活动，以满足不同区域消费者的需求。可口可乐战略管理 作为全球知名的碳酸饮料公司，可口可乐始终占据中国碳酸饮料市场的优势地位，但碳酸饮料的行情也是日渐下滑，令两乐可口可乐不得不加大在非碳酸领域的投资。据统计，可口可乐公司的非碳酸饮料的比重已经从2000年11增长到了2010年的42。
3、而可口可乐在非碳酸领域更是涉足茶饮、乳饮、果汁等众多产品，其中，果汁产品美汁源在短短几年时间就已经占据低浓度果汁的首位。福特汽车多品牌战略之路，并收购VOLVE、陆虎、捷报、马自达等。但在金融危机爆发之初，就迅速出手，卖掉了陆虎和捷报。最近又卖出了VOLVE，获取大量现金。哇哈哈多元化战略娃哈哈在中国饮料市场上最初是经营营养液，接着进入果奶市场，然后突入纯净水，最后挑战“两乐”。第一，娃哈哈在中国饮料市场上采用的时一种迂回战略。在娃哈哈的非常可乐与“两乐”进行竞争时娃哈哈利用其在中小城市和农村市场上的良好品牌形象和强大的销售网络将非常可乐定位于农村市场，实行“农村包围城市”的策略，迅速占领农村
4、市场。第二，娃哈哈针对可口可乐在中国市场上的价格较乱而采用灵活的价格策略。第三，针对可口可乐和百事可乐的一系列广告和营销手段，娃哈哈的非常可乐在农村建立起强大的宣传促销网络，控制农村市场的各个销售渠道和终端。第四，采取进攻战略向大中城市的饮料市场进军，以守为攻，牵制对手，赢得主动。第五，扩大营销队伍，加强渠道维护，坚持走大众化品牌道路。总的来说哇哈哈在饮料市场上实施多元化战略是先通路后品牌、先农村后城市，利用其独特“联销体”的销售网络和创新的营销理念在激烈的市场竞争中站稳脚跟梅塔格公司梅塔格公司生产家用电器，最有名的产品洗衣机烘干机通过广告宣传，梅塔格公司在可靠性方已经树立起与众不的形象。梅塔
5、格公司的广告以一种幽默的方式做到了这一点：画面上梅塔格公司的一个修理工因接不到修理电器的电话而常常感到厌倦或困倦。以此表明电器不会发生故障。可见，梅塔格公司追求的是差异化战略，其经营方针由四个词组成，即：质量、利润、协同及全球化。梅塔格公司进一步指出，企业要取得成功首先必须明确它需要的是什么。对梅塔格公司而言，关键在于质量。镜片工艺公司在美国，要配一副眼镜，需要一名眼科医生对你进行验光，验光大概需要一个小时，而后给你开一张配镜处方，你拿着处方再到配镜技师那儿去配镜。在镜片公司出现之前，这个过程非常耗时，大概要等一个星期，还得跑两趟，即先到配镜技师那里交了处方，一个星期后再去取。镜片工艺公司开展
6、业务并非建立在成本竞争的基础上，无论从哪个方面讲他们都不是最低价，但他们依靠快速而形成了自己的特色。若你拿着配镜处方到镜片工艺公司 ，只需等一个小时，你便可以拿到你的眼镜，非常方便。这再次说明，该公司不是以最低价而是以快速的方式，在行业内形成特色。沃尔沃公司沃尔沃公司是一家瑞典汽车制造商，销售中高档汽车。汽车也竞争非常激烈，沃尔沃公司决定创出自己的特色，通过强调安全而使其汽车的形象与众不同。几乎人们所看到的每一副沃尔沃车广告，均以某种方式带着这样的讯息，即当你购买沃尔沃车时，你就买到了安全。正是这样使他们独树一帜。尽管如此，但因沃尔沃车定价较高，故而不是面向行业内整个市场，而是面向一个较小的细
7、分市场。所以，虽然沃尔沃公司没有销售大量的轿车，但却向那些关注安全的人出售了许多沃尔沃车。因而，对沃尔沃公司而言，这种战略非常成功。麦当劳公司麦当劳公司是一家美国快餐食品连锁店，是个真正的全球性公司，世界各国几乎都有麦当劳的分店。同样，麦当劳公司也决定采取差异化战略，同时在某种程度上兼顾成本。麦当劳的差异化是通过创造一种家庭式餐馆的形象来实现的。家庭化是关键，他们要使顾客感到带上孩子来很舒适。实际上，在美国许多麦当劳店都有游乐场所直接相连，孩子们可以在餐前或饭后在那里玩耍。因而，麦当劳的特色很大程度上是基于家庭。麦当劳形成特色的另一种方式是一致性。一个人可以在加利福尼亚州的旧金山或者在香港订购
8、到味道完全一样的法式炸土豆条，这是不同寻常的。当你在异国他乡的麦当劳店里，吃到同本国麦当劳店内完全相同的食品时，会感到非常亲切。在美国周游时，若考虑到何处停下用餐，去到麦当劳餐馆你会感到非常放心和舒适，因为所有的麦当劳都是如此一致。综上，麦当劳公司的差异化建立在家庭形象和一致性上，从而在行业范围内拥有广大的顾客。西南航空公司西南航空公司在美国被认为是异类。因为在绝大多数航空公司正在亏损或赢利甚微的时候，西南航空公司却取得了非凡的成功，收益相当可观。该公司选择的战略不是差异化而是成本领先。为此采取了多种途径。首先，每趟航班付给飞行员的报酬比其他航空公司的低。因为飞行员有点供过于求，西南航空公司利
9、用了这一点，以比较低的工资来雇佣这些飞行员。 西南航空公司控制成本的第二个途径，是不像其他航空公司那样配置如747、DC-10等多种机型，他们只使用一种飞机，无论飞到哪儿都一样。因此维护问题变的简单多了，无须备有多种备用零件，也无须像其他航空公司那样开办详尽周密的维护培训班。整个过程被简单化了，因此维护费用非常低。西南航空公司所做的第三件事是控制飞机上的便利设施。其他航空公司提供饮食、快餐，而西南航空公司却没有，但如果愿意的话，西南航空公司欢迎乘客自带食物。这是他们控制成本的又一种途径。西南航空公司将成本控制得非常好，这使得他们可以为顾客提供非常低廉的票价。与乘坐其他航空公司的飞机相比，乘坐西
10、南航空公司的航班能够节省一大笔开支。西南航空公司的经营方针是短期内在地域上只限飞某几个城市，保留地区性航空公司的特色，以使其规模保持在可以控制的水平上。这样做的结果使他们的费用非常低，从而取得了巨大的成功。可见，西南航空公司采取的是在特定细分市场上的成本领先战略。价格俱乐部价格俱乐部是美国一家杂货连锁店，对大多数美国人而言，它给人的感受很特别。进入一般的食杂店，会看到多种食品陈列、为顾客切肉的卖肉者、水产品部等等。但价格俱乐部却是一间大型仓库，几乎没有什么陈列，营业费非常低，也几乎没有什么服务，通常是在买了食品之后，要自己把它装袋。但是价格俱乐部提供的价格确实吸引人，特别是如果你要大量采购就更合算。价格俱乐部采取的是行业范围内的成本领先战略，并取得了很大的成功。
