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1、20年后典型大企业，其管理层级将不及今天的半，管理人员也不及今天的1/3。在组织结构、管理对象和控制范围上，这些企业将和50年代以后崛起的、今天仍被教科书奉为经典的大制造业公司没有丝毫相似之处，而更可能接近于那些被现在的经理人员和管理学家所忽视的组织。在我的脑海里，未来的典型企业应该被称为信息型组织。它以知识为基础，由各种各样的专家组成。这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息，自主决策、自我管理。企业，尤其是大型企业，将无可选择地要以信息为基础。导致这种变化的原因有很多，其中一个是人口统计学意义上的，即雇员队伍的重心从体力员工和文案员工迅速转向知识型员工。知识型员工削弱了“命令支配型”管理
2、模式存在的基础，这种模式从100多年前军队的管理衍生而来。导致这种变化的另一个原因是经济方面的，即大企业需要勇冒风险、不断创新。不过，在众多的原因当中，最根本的还是信息技术。当然，并非只有具备了先进的数据处理技术才能建立起信息型组织。正如我将要介绍的，早在“信息技术”还只意味着鹅毛笔，而“远程通信系统”则由赤脚信使组成的年代，英国人就在印度建立了一个这样的组织。但是，随着先进技术主导地位的不断加强，我们不得不更加强调分析和判断(也就是强调“信息”)，甚至冒着被我们自己所创造的数据淹没的危险。迄今为止，大多数用户使用电脑时，仍然只是希望工作效率比以前高一些，能够迅速处理原始数据。但是，当一家公司
3、试着将这些数据转化为信息时，它的决策过程、管理结构乃至工作方式都会发生变化。实际上，这种变化在全世界众多公司里已经迅速地出现了。信息技术使决策过程发生了多大的变化？考察一下它对投资决策的影响就清楚了。长期以来，进行投资分析没有任何捷径可走，人们必须在六个方面仔细权衡：预期回报率、投资回收期、投产后的预期寿命、投资回报期内所有收益的现值、不投资或迟投资的风险和投资失败的成本和风险、机会成本。在先进的数据处理技术出现之前，财会专业的学生要费尽心血掌握这些概念，有经验的分析人员要花九牛二虎之力才能完成工作。现在，在电子表格程序的帮助下，任何人完成这项工作都只需要几个小时。这样，信息技术使企业更容易得
4、到全面准确的信息，从而使投资分析从主观经验发展成为决策诊断，发展成为对备选战略假设的理性权衡。以前，投资分析是机会主义的，纯粹是一种财务决策，关键在于数字的准确；现在，投资分析是理性主义的，关键在于备选战略假设发生的概率。所以，现在的投资分析既要预先设定一个战略，又要对这个战略及其假设提出质疑，它不再是编制预算，而是变成了政策分析。新型的企业把数据处理能力的重点放在创造信息上，它的组织结构也将因此受到影响。人们很快就会发现，企业的管理层级和经理人数可以大大削减。原因很明显：各个管理层级都既不必做出决策，也不再领导他人。他们的主要作用（虽然不是惟一的作用）就是充当“信息传递员”把组织中的信号加以
5、整合放大，并传递给他人。在非信息型组织中，这种信号是微弱而零星的，往往起不了大的作用。美国一家最大的国防承包公司发现了这个秘密。那时，它正在考虑公司的高层及运作经理需要哪些信息才能完成工作，这些信息从何而来，蕴涵在什么样的形式中，如何流动等等。不久，他们就发现，很多管理层级（在14个层级中大概有6个）之所以存在，是因为以前根本没有考虑过上面那些问题。他们拥有丰富的数据，却总是将其用于监督控制，而非获取信息。信息是有目的性和关联性的数据。因此，把数据转化为信息需要知识。而知识就其定义而言，总是专业性的。（实际上，不管在哪个领域，真正有学识的人总是长期专注于自己的研究方向，因为学无止境，总是有更多
6、的知识需要学习和了解。）比起我们熟悉的“命令支配型”企业，信息型企业需要更多的专家，而且这些专家主要在一线参与运作，而非在总部出谋划策。实际上，未来的组织将会由各种各样的专家组成。信息型组织仍然需要完成一些诸如法律顾问、公共关系、劳资关系之类的高层管理工作，这和现在并无二致，但是它对于参谋人员（没有业务职责，只做些建议、顾问及协调工作的人）的需求会急剧减少。在信息型组织的高级管理层中，将不再需要什么专家。信息型组织的结构将更加“扁平”，看起来就像一个世纪以前的企业，与现在的大企业相去甚远。不过，在一个世纪以前，知识都掌握在企业最高领导手里，其他人只不过是充当帮手和劳力，按照指令行事，做着重复性
7、的工作。在信息型组织中，知识却主要体现在基层，体现在专家的脑海里。这些专家在基层从事不同的工作，自主管理、自主决策。在今天的典型企业中，知识往往集中在介于最高管理层和操作层之间的参谋人员当中，也就是说，企业还处于这样一个阶段：拼命从上层灌输知识，而不是努力从下面获取信息。最后，在信息型组织中，大量工作者将以不同的方式完成。传统部门的职责将发生巨大变化，主要负责标准维护、人员培训和工作分配，而不具体处理业务。业务工作由谁完成呢？主要由业务导向的团队完成。这种变化已经在研究部门出现了，而研究部门是以前界定最清楚的部门。在制药、远程通信和造纸业中，传统的研究开发制造销售的顺序已经过时，被同步经营所取
8、代：从开始研究到产品在市场中立足，都由同一个团队负责进行。团队的成员是来自不同部门的专家，他们在一起同步工作。怎样才能建立一个把握商机、解决难题的任务小组？这还有待于进一步的观察。我想企业是否需要任务小组，以及怎样建立和领导任务小组，要因地制宜，视情况而定。未来的组织肯定要超越矩阵形式，而且有一点很清楚，它需要更高程度的自律，并更多地强调个人在人际关系和沟通交流中的责任。如果只是泛泛而谈，大讲信息技术正在改造着商业组织，是很容易的事情，但要指明它对公司和最高管理层的要求，则十分困难，就像是破解天书一样。所以，我觉得，从其他一些信息型组织里寻找线索将大有裨益，如医院、交响乐团和英属印度的统治机构
9、。一家中等规模的医院，大概有400个床位、几百名医生和1200名1500名护理人员，并分成近60个医疗专科和护理专科，每个专科都有专门的知识、培训和术语。这些专科，尤其像临床和理疗这样的护理专科，都有一 个主任，他与其说是一个全天候的管理者，不如说是个业务专家。每个专科主任都直接向院长汇报，没有其他中间管理层。医院的大部分工作都是由一些医疗组完成的，这些医疗组是根据病人的诊断需要临时成立的。大型交响乐团的例子更具启发性。在大的交响乐团中，可能会有几百名乐手共同演奏。根据传统的组织理论，就应该需要几个副总指挥和大约6个专业指挥。而实际上呢？一个乐队只有一名总指挥，每个乐手都直接面对他表演，而无需
10、通过任何中介。每位乐手都是高水平的专家，是真正的艺术家。不过，大型信息型组织的最佳范例，却是英国设在印度的行政管理署，它没有任何中间管理层，却运转得非常成功。从18世纪中期，一直到第二次世界大战，英国人统治了南亚次大陆200年，却几乎没有对管理机构和管理政策做过大的改动。这个组织管理着一个幅员辽阔、人口密集的次大陆，但其自身人员却从未超过1000人只相当于在毗邻的中国管理着差不多的人口、尊奉儒教的清朝高级官员及宫廷太监的极小部分（至多为1/100）。那里的英国人大多相当年轻，特别是在早期，30岁的都可算是凤毛麟角。他们通常独居在与世隔绝的堡垒里，即使离最近的同僚也要一两天路程。而且，在开始的1
11、00年里，还没有电报和铁路。印度行署的组织机构非常简单，每个地区长官都直接向各省的“Coo”总督汇报工作。由于只有9个省，所以每个省的总督至少有100人直接向他汇报，超过了“控制幅度理论”规定的许多倍。尽管如此，印度行署的运行非常成功，这在很大程度上取决于它能确保每个成员都得到工作所需要的信息。地区长官每个月都要花一天时间给总督写一份报告，详细汇报每项工作共4项，但每一项都要求清晰明确。他要详细记录每一项工作的预期目标和实际结果；如果二者不一致，他还要解释为什么会出现差异。然后，他还要写下自己对下个月各项工作的预期，他自己将如何行事，询问有关政策问题，并评估“远期的机遇、威胁和需要”。相应地，
12、总督会精心批复每一份报告，给予详细的评价。从这些例子看，信息型企业有什么样的特点？它会面临什么样的管理问题？让我们先来看看信息型企业的特点。为什么几百名乐手能够和他们的总指挥共同演奏？因为他们有一份相同的乐谱，乐谱能告诉长笛手和定音鼓手演奏的旋律和时机，能告诉指挥何时应该听到哪个乐手什么样的演奏。同样，医院里所有的专科大夫都有一个共同使命，那就是照顾、治愈病人，诊断书就是他们共同的“乐谱”，它对X光室、营养学家、理疗师和其他科室的行为提出了统一的要求。换句话说，信息型组织需要明确、简单的共同目标，以指导个人的行动。同时，上面的例子也表明，信息型组织需要使命单一，致力于一个目标最多几个。信息型组
13、织里的“乐手”们都是专家，你不必告诉他们如何去做自己的事。大概没有几个交响乐团的指挥能用圆号吹出一支曲子，更不用说给圆号手做示范了，但指挥却可以把圆号手的技巧和知识融进乐队的集体合奏，这种融合是一个信息型企业的领导所必须完成的。然而，企业并没有现成的“乐谱”可用，“乐谱”是在演奏过程中出现的。而且，无论是一流的乐团，还是“三脚猫”乐队，在演奏时都会对作曲家的原作有所改动。同样，企业在经营中会不断写出新的乐谱，并根据这些乐谱来评定自己的行为。所以，信息型企业必须有一个明确规定的目标，清楚地阐述管理者对企业、部门、专家的期望；它还必须有一个比较目标与效果的反馈机制，使每个人都能自我管理。信息型组织
14、的另一个特点，是每个人都要承担信息责任。交响乐团的巴松手、医院的医生和护理专家、英属印度的地方长官，都要履行这一职责。这一机制形成的关键，在于每个人都要问自己这样的问题：在这个组织中，谁需要从我这里获得信息？他们需要什么样的信息？反过来，我又得依靠谁才能得到需要的信息？每个人的答案都会包括自己的上级和下属，但最重要的却是自己的同事，因为同事之间最需要合作，这就像内科医生、外科医生和麻醉师之间的关系一样。同样，医药公司的生化专家、药物学家、临床实验主任和营销专家的关系也是如此，每个相关人员都需要充分承担信息责任。为他人提供信息的责任己越来越多地被人们所认识，这在中型企业中尤为明显，但是自己的信息
15、权利则在很大程度上仍被忽视。实际上，每个人都应该经常考虑自己为组织工作和做出贡献者需要哪些信息。即使是对那些高度电脑化的企业而言，这一点也是革命性的变化。人们总是觉得数据、信息越多越好，这在信息匮乏的年代非常正确，在信息丰富的今天却导致了数据超载和信息管制。人们也总是认为，信息专家知道经理和员工为了掌握信息都需要哪些数据，实际上，信息专家相当于木匠，他们只知道怎样把钉子钉入椅子里，只有我们才能决定到底要不要钉这把椅子。经理和专家们应该好好想想自己拥有什么样的信息，需要什么样的信息，弄清楚自己正在做什么，应该做什么，应该怎样做。否则的话，MIS部门将永远只是一个成本中心，而不可能成为一个产出中心
16、。现在，多数大企业和我们刚才所举的例子都相去甚远。但是，为了保持竞争力（甚至仅仅是为了生存下去），它们将不得不把自己改造成为信息型组织，而且要尽快改造、弃旧图新。同时，越是在以往获得成功的公司，改造的过程就越艰难、越痛苦，因为它会威胁到很多人的饭碗和晋升机会。尤其是中间管理层，他们都是些工作时间长的中年人，渴望稳定，不希望自己的工作、职位、人际关系和行为发生大的变化。当然，信息型组织也会遇到自己的难题，下面几个方面就特别重要：1、提高专业技术人员的报酬，肯定他们，并增加他们升迁的机会。2、树立共同的组织信念，把专家们团结在一起。3、设计便于工作小组生存发展的组织结构。4.保证高层管理人员的补充、培养和测试。显然，一位巴松手既不需要也不会希望演奏其他乐器，他（她）的职业生涯就是希望从次席巴松变为首席巴松，或者是从二流乐团进入一个更优秀、更权威的乐团。同样，许多医疗技术人员除了老本行，也不希望、不需要干别的事情，
