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1、现代企业的薪酬管理制度创新年 级: 学 号: 姓 名: 专 业: 指导老师: 摘 要薪酬管理作为人力资源管理工作中最受重视的部分，一方面影响着人力资源的合理配置及运用，另一方面又确定着劳动的效率。薪酬管理运用薪酬这一激励杠杆来引导企业人力资源向着合理的方向运动，从而实现人力资源的合理配置和运用。但是长期以来，在特定的经济制度下，我国国有企业主要是通过行政指令和安排的方法来干脆确定不同类型的劳动者的薪资水平和薪资结构。笔者通过参考文献和收集资料，从某现代企业B集团公司背景动身，分析了该公司薪酬管理制度现状中存在的一些问题，以及产生问题的主要缘由。提出了薪酬管理制度设计的目标、原则、理念等，依据薪
2、酬策略制定、工作分析、岗位评价、薪酬调查、薪酬定位、薪酬体系设计、薪酬体系实施等几大基本步骤，制定了B集团公司薪酬管理体系的设计方案。关键词：薪酬管理； 企业管理； 激励目 录摘 要II第1章 薪酬管理概念综述11.1 薪酬的概念11.2 薪酬的构成11.3 薪酬管理制度的功能1第2章 B集团公司薪酬管理体系现状分析32.1 B集团公司概况32.2 薪酬管理制度概况32.3 薪酬管理制度现状与存在问题4第3章 B集团公司薪酬管理制度创新52.1 创新战略52.2 岗位评估52.3薪酬管理制度设计6结 论7参考文献8第1章 薪酬管理概念综述1.1 薪酬的概念 “薪酬(Compensation)”
3、从字面上讲有平衡、弥补、补偿的意思，它暗含有交换的概念。薪酬是指雇员作为雇佣关系的一方所得的各种货币收入，以及各种详细的服务和福利之和。1.2 薪酬的构成总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利以及员工福利和服务。(一)基本薪酬基本薪酬对于员工来说，是相对稳定的经济性酬劳，是企业依据员工的工作量或工作技能支付给员工的。基本薪酬的稳定性可以保障员工的基本生活，对于员工有重要意义，基本薪酬同时还是可变薪酬的主要依据。(二)可变薪酬可变薪酬就是在薪酬系统中及绩效干脆挂钩的部分。可变薪酬可分为长期可变和短期可变两种。短期可变薪酬通常是建立在详细的绩效目标之上，而跨年度的绩效目标的实现，就是长期可变
4、薪酬的主旨。(三)间接薪酬及基本薪酬和可变薪酬不同的是，间接薪酬及员工到企业工作时间无关，是全员性的福利。通常包括非工作时间付薪，如带薪年假、员工工作餐、补充医疗、人寿保险、企业年金等。因为福利并不以现金形式发放，企业可以通过此种方式合理避税。此外，福利为员工在以后就医、退休或以后可能发生的意外事务供应了保障。1.3 薪酬管理制度的功能 (一)薪酬对于员工的功能。薪酬对于员工来说，主要是三种功能，即经济保障功能、激励功能以及社会信号功能。经济保障功能是指薪酬收入作为劳动者主要收入来源，是保障员工及其家庭的基本生存的；在市场经济条件下，对员工的激励方式除了精神上的激励外，物质激励同样很重要。现实
5、生活中，员工既重视实现自我价值，又重视物质激励，所以可以把收入及员工对企业贡献有机关联，使薪酬发挥激励功能；再次，就是信号传递功能，员工薪酬水平的凹凸向他人传递一种信号，人们可以依据这个信号来判定一些东西。(二)薪酬对于企业的功能:薪酬是企业总成本的重要组成部分，许多企业都认为薪酬是一项重大负担，但薪酬对企业同样具有增值、保值的作用。薪酬对企业的功能主要体现于以下几个方面:一是企业对员工支付的薪酬水平凹凸干脆影响企业在劳动力市场的竞争力，薪酬成本在企业总成本中一般会占到40%一90%的比重，因此，合理限制人力成本对于企业来说是至关重要的；二是员工对企业的付出程度及其受激励程度相关，企业可以通过
6、薪酬的激励功能间接提高经营业绩；三是薪酬的激励功能可以加强企业文化的建设；四是通过作用于员工个人，薪酬可以创建出访企业变革的氛围，从而有效推动变革。第2章 B集团公司薪酬管理体系现状分析2.1 B集团公司概况B集团公司以贯彻科学发展观，建设和谐铁路为宗旨，是在国家工商总局备案、北京市工商局注册成立的高新技术企业，注册资本1.2亿元，下设B商务、B系统集成、B软件研发、B网络服务、B技术服务、B信息平安、B运营维护、B设计询问、B物流、B电子商务、B移动短讯和B广告传媒十二大主营业务。经过十余年的不懈努力，集团己拥有员工600余人。2.2 薪酬管理制度概况B集团自2019年成立至今，以集团母公司
7、为框架，组建十二个子公司，对子公司和集团管理部门管理方式如下所述:第一，限制工资总额，实行分级考核管理。依据年初集团人力资源部编制的工资总额安排数，核定各子公司、各管理部门总额，依据实际工作总量照实发放，对于超出预算的子公司或部门不罚、对于节约支出的子公司或部门也不嘉奖。其次，对于薪酬水平的管理，则实行限权分级管理的方法。集团公司领导和子公司总经理的工资由董事会确定:其他人员工资则由集团公司领导或用人部门自主确定。子公司除总经理外全部员工的薪酬水平比照集团公司，依据公司的实际效益，在不超出工资总额限定的状况下，由子公司自主确定。第三，实行奖金及工效挂钩。集团公司及子公司每年从税后净利润中提取1
8、0阶巧%作为奖金，在下一年度审计结束后，依据审计结果发放。第四，调整机制。工资标准一经核定，通常是不能随意改动的，既不随着公司的效益的增减而改变，也不随着年功的增长而改变，一般只在公司普调工资的状况下才可能发生改变。总而言之，集团公司这套刚性的薪酬模式，用意是在不调整工资标准的状况下，通过确定较为合理的工资结构和人员工资档次，使工资安排趋于合理。虽然初衷是好的，但是在实际应用过程中，却出现了许多问题，不仅未起到想象中的激励作用，反而让许多员工因此而产生看法。2.3 薪酬管理制度现状及存在问题一个好的薪酬管理体系，应当具备并满足三个要素，即:对外具有竞争力、对内具有公允性、具有激励作用。B集团公
9、司现行的薪酬管理体系主要问题体现在以下几个方面:（一）针对公司高层管理人员实行的年薪制管理模式，主要问题体现在以下三个方面，一是只注意了短期的激励作用，忽视了长期激励因素所起的作用。对于高管所实行的年薪制管理模式，只有将短期激励及长期激励有机结合起来，刁能起到好的激励作用；二是高层管理人员的固定年薪所占比例偏大，相应会降低激励作用；三是没有很好的将高层管理者的收益及风险挂钩，只有将他们的风险及收入有效关联起来，刁一能激发起管理者主观能动性。（二）针对公司中层管理人员、一般管理人员实行的职能工资管理模式，主要问题体现在以下两个方面，一是这部分员工目前的工资结构都属于是固定工资，没有相应的绩效考核
10、机制及之相匹配，因而出现员工在工作中干及不干，工作做得好坏都及收入无关的现象，员工长期在这种没有生存压力、竞争压力的环境中工作，就会变得消极。通常来说，一个合理的薪酬结构，应是由固定工资加浮动工资构成；二是卧前工资结构以岗位工资和技能工资为主，不能有效体现员工对企业的贡献值。由此可能会降低员工工作的主动主动性。（三）针对于项目研发人员，不应实行及一般管理人员一样的职能工资模式。在企业技术创新的过程中，项目研发人员可以说是企业内最重要的核心人员之一，尤其对于高科技企业而言。如何有效地激励研发人员，避开人员的频繁流淌造成对企业研发时机的贻误，是企业发展战略的重点内容也是人力资源部门要思索的主要任务
11、。项目研发人员无论从其工作内容、工作行为、投入要素和产出结果来看，都及同一组织中其他部门的工作有所不同，因为项目研发人员的工作相比一般工作人员来说，更具有创建性和困难性，因此他们须要不同的绩效评估工具和薪酬激励方案。第3章 B集团公司薪酬管理制度创新2.1 创新战略依据B集团公司坚持以科学发展为主题，以深化改革和加强管理为基础，提高科技创新实力、资本运营实力和集团管控实力，优化产业、产品、组织和人力资源结构的“十二五”经济发展思路和建设具有国际竞争力、高科技、绿色的特色产业集团，成为北京国企“小巨人”的总体目标，薪酬战略要适应公司整体发展战略规划，促进公司整体战略的实现，建立以岗位职责为基础，
12、以实力和业绩为导向的绩效考核指标体系；建立以业绩贡献为导向的薪酬激励机制，实现企业和员工共同发展。B集团公司薪酬管理体系的目标为:支持“十二五”经济发展规划目标；支持和吸引人才、激励骨干人才为企业持续服务；驱动员工以实现符合组织目标的业绩；激发员工提升实力，认同企业核心价值观。2.2 岗位评估岗位评估是依据各岗位的共同付酬因素，利用肯定的评价方法，按每个岗位对公司贡献的大小，确定其详细的价值。它对各岗位的重要程度进行定量的评价，为各岗位薪酬水平的确定供应理论依据，因此，岗位评估是薪酬设计的基础。岗位评估的方法有许多种，较为常用的有以下几种:简洁排序法、工作分类法、因素比较法、评分法和国外的海氏
13、(Hay Group)三要素评估法、美氏(Mer Cer)国际职位评估法(工PE)。岗位评估的几种方法各有利弊，海氏(Hay Group)三要素评估法相比于其他几种方法，更适合B集团公司不同部门之间的管理岗位评估。详细来讲，B集团公司岗位评估方法运用海氏分析法的理论基础，是建立在科学、客观的岗位说明书基础上的分析方法。为了做好岗位评估工作，重新修订岗位说明书。评估者基于完善后的岗位说明书，在深化了解各岗位的工作内容、工作规程和对任职人员实力的要求后，精确把握期望的工作绩效标准。其次，建立评价指导表，设置每一因素的不同等级及所对应的分值。任何一个岗位的工作都必需及组织、工作集成和职责绩效相关的环
14、境因素相匹配。2.3薪酬管理制度设计在上一节中，运用海氏分析法理论对B集团公司岗位重新做了一次岗位评估分析，因此薪酬管理制度的创新主要是基于岗位评估的薪酬方案。B集团公司的管理体制确定了主要经营者薪酬为年薪制，按市国资委年度经营业绩考核和薪酬的核准通知执行，所以这里不对主要经营者薪酬结构进行分析。副总经理这一级别员工的薪酬也实行年薪制，薪酬标准依据统一比例及主要经营者薪酬挂钩。这一级别的薪酬结构不再考虑员工的累计贡献，更多的是强调权利及义务对等、激励及约束结合、风险及收益对称的原则。现行副总经理的薪酬结构没有工龄工资一项，年度绩效考核收入，经公司业绩考核后，按市国资委文件要求执行。副总级别的薪
15、酬结构由固定工资和绩效奖金两部分组成，40%固定工资按月发放，60%绩效工资在年底发放，比较适合本公司的状况，较为符合这一级别员工的基础薪金和浮动薪金标准比例。部长、主持工作副部长、副部长这些级别员工的现行薪酬结构由岗位工资、绩效工资、工龄工资三部分组成。这类员工同级别岗位工资标准相同，体现了“同工同酬”的薪酬特点；工龄工资体现了员工的累计贡献；绩效工资依据年终考核打分状况安排，体现了薪酬的激励性。绩效考评结果分为A类、B类、C类和D类，给予不同类别以不同系数，再乘以岗位工资，得出当年绩效工资金额。主管、职员、专项工作人员级员工的现行薪酬结构也由岗位工资、绩效工资、工龄工资三部分组成。但不同的是，这类员工的岗位工资存在分级、分档，其中主管、职员级员工岗位工资分别分为6级、18档，过于困难的级别分类，增加了薪酬管理的负担，拉大了员工之间的薪酬水平差距，降低了内部公允性。所以，B集团公司薪酬管理体系优化设计时，主要考虑实行削减和优化主管、职员、专项工作人员岗位工资等级，改善全员绩效工资结构，建立职务晋升和专业技术职务晋升双向晋升渠道的方式。结 论本文通过对B集团公司现行薪酬管理体系实施效果的分析，发觉B集团公司现行的薪酬方案类别属于岗位工资制，其类别设计及运用都过于简洁，没有区分不同部门、不同岗位的工作性
