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1、第五章 薪酬管理第一节 薪酬制度的设计第一单元 薪酬管理制度的制定依据一 薪酬的内涵一薪酬的概念薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬，包括薪资、福利与保险等各种直接或间接的报酬。二薪资的概念薪资即薪金、工资的简称。三及薪酬相关的其他概念1. 报酬。员工完成任务后，所获得的一切有形与无形的待遇。2. 收入。员工所获得的全部报酬，包括薪资、奖金、津贴与加班费等工程的总与。3. 薪给。薪给分为工资与薪金两种形式。4. 奖励。员工超额劳动的报酬，如红利、佣金、利润分享等。5. 福利。公司为每个员工提供的福利工程，如带薪年假、各种保险等。6. 分配。社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配，
2、分为初次分配，再分配。二 薪酬的实质员工薪酬实质上是一种交换或交易，作为一种交换或交易，它必须服从市场的交换或交易规律，否那么，这种交换关系不可能长久地持续下去，即使持续，双方也不可能满意。三 影响员工薪酬水平的主要因素影响员工个人薪酬水平的因素影响员工薪酬的主要因素影响企业整体薪酬水平的因素劳动绩效工会的力量综合素质与技能工作条件年龄与工龄企业工资支付能力企业的薪酬策略职务或岗位产品的需求弹性劳动力市场供求状况地区与行业工资水平生活费用与物价水平四 薪酬管理一企业员工薪酬管理的根本目标1. 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才。2. 对各类员工的奉献给予充分肯定，使员工及时地
3、得到相应的回报3. 合理控制企业人工本钱，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力4. 通过薪酬鼓励机制确实立，将企业及员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司及员工结成利益关系的共同体，谋求员工及企业共同开展。二企业薪酬管理的根本原那么 5星实际上薪酬管理的原那么是一个企业给员工传递信息的渠道，也是企业价值观的表达。目前企业普遍认为进展有效的薪酬管理应遵循以下原那么：1. 对外具有竞争力原那么，支付符合劳动力市场水平的薪酬2. 对内具有公正性原那么，支付相当于员工岗位价值的薪酬3. 对员工具有鼓励性原那么，适当拉开员工之间的薪酬差距4. 对本钱具有控制性原那么，企业应当充分考虑自己的
4、财务实力与实际的支付能力(三)企业薪酬管理的内容 国家统计局对于工资总额的组成有明确的界定，确定工资总额的组成是：工资总额 = 计时工资 + 计件工资 + 奖金 + 津贴与补贴 + 加班加点工资 + 特殊情况下支付的工资日常薪酬管理工作具体包括：(1) 开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析的报告(2) 制定年度员工薪酬鼓励方案，对薪酬方案执行情况进展统计分析(3) 深入调查了解各类员工的薪酬状况，进展必要的员工满意度调查(4) 对报告期内人工本钱进展核算，检查人工本钱方案的执行情况(5) 根据公司薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的薪酬进展必要调整五 企业薪酬管
5、理设计的根本要求设计企业薪酬管理制度时，应当充分考虑以下7个方面的根本要求：(1) 表达保障、鼓励与调节三大职能(2) 表达劳动的三种形态：潜在形态、流动形态与凝固形态(3) 表达岗位的差异：技能、责任、强度与条件环境(4) 建立劳动力市场的决定机制(5) 合理确定薪资水平，处理好工资关系(6) 确立科学合理的薪酬构造，对人工本钱进展有效的控制(7) 构建相应的支持系统，如机动灵活的用工系统，严格有效的绩效考核系统，学以致用的技能开发系统，动静结合的晋升调配系统六 衡量薪酬制度的三项标准检测一个组织的薪酬制度是否科学、合理与有效，可以采用以下三项衡量标准：(1) 员工的认同度。表达多数的原那么
6、，90%以上员工能够承受(2) 员工的感知度。明确简化的原那么，一分钟可讲明白、说清楚(3) 员工的满足度。等价交换的原那么，及时支付兑现员工报酬制定企业薪酬管理制度的根本依据 1. 薪酬调查2. 岗位分析及评价3. 明确掌握企业劳动力供应及需求关系4. 明确掌握竞争对手的人工本钱状况5. 明确企业总体开展战略规划的目标与要求企业薪酬管理的目的是为了实现企业战略，为了使薪酬管理成为实现企业战略成功的关键因素，薪酬管理原那么的制定应以企业战略为转移，应该掌握企业战略规划的以下内容：(1) 企业的战略目标，即企业在行业中的定位目标、财务目标、产品的市场定位等(2) 企业实现战略目标应具备的，以及已
7、具备的关键成功因素(3) 具体实现战略的方案与措施(4) 对企业实现战略有重要驱动力的资源人、财、物；明确实现企业战略时需要的核心竞争力(5) 根据企业战略，确定鼓励员工具备企业需要的核心竞争能力的方法论；确定员工实现战略、鼓励员工产生最大绩效的方法论。6. 明确企业的使命、价值观与经营理念7. 掌握企业的财力状况8. 掌握企业生产经营特点与员工特点第二单元 薪酬管理制度的制定程序企业在制定薪酬管理制度时，必须遵循国家有关工资、福利、保险的法律法规其中涉及的主要内容有：一 最低工资确定与调整最低工资标准应综合参考以下因素：(1) 劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用(2) 社会平均工资水平(
8、3) 劳动生产率增长率(4) 劳动就业实际状况(5) 地区之间经济开展水平的差异二 最长工作时间在劳动法中，明确规定国家实行劳动者每日工作时间不超过8小时，平均每周工作时间不超过40小时的工时制度。同时也明确指示，一旦超过最长工作时间，用人单位应当按照以下标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资薪酬：1. 安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的150%的工资报酬2. 休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的200%的工资报酬3. 法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300%的工资报酬一 单项工资管理制度制定的根本程序起草单项工资管理制度的工资程序是：1. 准确标明制度
9、的名称，如工资总额方案及控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分工制度、长期鼓励制度等2. 明确界定单项工资制度的作用对象与范围3. 明确工资支付及计算标准4. 涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原那么、等级划分、过渡方法等二 常用工资管理制度制定的根本程序一岗位工资或能力工资的制定程序1. 根据员工工资构造中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额2. 根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原那么3. 岗位分析及评价或对员工进展能力评价4. 根据岗位能力评价结果确定工资等级数量以及划分等级5. 工资调查及结果分析6. 了解企业财务支付能力7. 根据企业
10、工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准的中点所对应的标准8. 确定每个工资等级之间的工资差距9. 确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准，工资幅度是指各个等级的最高工资标准及最低工资标准之间的幅度10. 确定工资等级之间的重叠局部大小11. 确定具体计算方法二奖金制度的制定程序1. 按照企业经营方案的实际完成情况确定奖金总额2. 根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原那么3. 确定奖金发放对象及范围4. 确定个人奖金计算方法第三单元 工资奖金制度的调整工资奖励调整的几种方式1. 奖金性调整 个人奖金 = 企业奖金总额 个人应得的奖金系数2生活指数调
11、整但生活指数提高时，企业也将迫不得已增加员工的工资3工龄工资调整4特殊调整一 工资奖金调整方案的设计方法 5星1.根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果、能力评价结果或绩效考核结果给员工入级2.按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资与奖金3如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡方法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原那么，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定4.如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，那么应分析原因，以便重新调整方案5.整理测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进展完善二 工资
12、奖金调整方案的应用实例第二节 工作岗位评价第一单元 工作岗位评价的根本步骤一 工作岗位评价的根本理论一工作岗位评价的特点 4星1工作岗位评价的中心是客观存在的“事与“物，而不是现有的人员2.工作岗位评价是对企事业单位各类岗位的相对价值进展衡量的过程。3.工作岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程，工作岗位评价的最后结果，不但为岗位的分类分级提供了前提，也为企事业单位构建具有公平公正性的薪资制度奠定了根底二工作岗位评价的原那么 4星1.工作岗位评价的是岗位，而不是岗位中的员工2.让员工积极地参及到工作岗位评价工作中来，以便他们认同工作岗位评价的结果三工作岗位评价的根本功能 4星 2
13、.对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需要的资格条件等因素，在定性分析的根底上进展定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征3.由于对性质一样相近的岗位，制定了统一的测量、评定标准，从而使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值的根底上进展横向纵向比拟，并具体说明其在企业单位中所处的地位与作用二 工作岗位评价的信息来源，即直接通过组织现场岗位调查，采集有关数据资料，即通过现有的人力资源管理文件，如工作说明书、岗位标准、规章制度等三 工作岗位评级及薪酬等级的关系 1.岗位及薪酬的对应关系可以是线性的，直线A、直线B两条直线反映了不同的薪酬差距，直线A比直线B的岗位之间薪酬差距大
14、，鼓励作用大。2.岗位及薪酬的对应关系也可以是非线性关系的，曲线M反映了岗位等级低的薪酬增长的速度慢于岗位等级高。薪酬水平 M A B 岗位评价分数工作岗位评价及薪酬的比例关系工作岗位评级的主要步骤1. 按岗位的工作性质，先将企事业单位的全部岗位划分为假设干个大类2. 收集有关岗位的各种信息3. 建立由岗位分析评价专家组成的工作岗位评价小组，培训有关的评价人员4. 制定出工作岗位评价的总体方案，并提出具体的行动方案或实施细那么5. 在广泛收集资料的根底上，找出及岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标，列出细目清单，并对有关指标作出说明6. 通过评价专家小组的集体讨论，构建工作岗位评价的指标体系，规定同一的衡量评比标准，设计有关调查问卷与测量评比的量表7. 先抓几个重要岗位进展试点，以便总结经历，发现问题，采取对策，及时纠正8. 全面落实工作岗位评价方案，按照预定方案，逐步组织实施9. 最后撰写出企事业单位各个层次岗位评价报告书，提供应各个有关部门10. 对工作岗位评价做进展全面总结，以便汲取工作岗位评价工作的经历与教训，为以后岗位分类分级等
