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1、菏泽学院Heze University本科生毕业设计（论文）题目 企业绩效管理的现状与提升路径分析以山东电信菏泽分公司为例 姓名 学号 院 系 专业 指导教师 职称 年 月 日菏泽学院教务处制内 容 摘 要绩效管理是企业人力资源管理工作的重要组成部分，是一种绩效监督、控制的手段，对于企业合理用人、公正分配、调动员工积极性、有效组织目标等都有着重要的作用。然而，随着企业管理水平的不断提升，一些企业的管理者认为企业的管理在同类型企业中已足够精细，继而对开展绩效管理的认识和重视程度相比之前有所降低，进而暴露出一些绩效管理与激励不到位或失效的问题，尤其是部分重要控制环节的措施未得到有效落实，给企业的经
2、济利益和品牌形象造成了不良的影响，同时也导致绩效管理纵深发展的动力和潜力受到一定的削弱。本文通过对山东电信菏泽分公司绩效管理的分析，简述了目前山东电信菏泽分公司绩效管理中存在的问题以及问题的原因，并且提出了相应的对策及建议，以帮助企业建立高效的绩效考核制度、实现企业与员工的共赢。 关键词：企业；绩效管理；现状与提升目 录1 绩效管理理论回顾11.1绩效管理的内涵和性质11.2绩效管理的方法和过程11.3绩效管理的内容和原则12山东电信菏泽分公司绩效管理现状2 2.1山东电信菏泽分公司概况2 2.2山东电信菏泽分公司绩效管理实施现状33 山东电信菏泽分公司绩效管理存在问题及分析63.1山东电信菏
3、泽分公司存在的问题63.2山东电信菏泽分公司绩效评估管理存在问题的分析104 山东电信菏泽分公司绩效管理提升策略114.1强化组织领导，完善绩效考核体系114.2明确绩效评估的目的及原则114.3科学设置评估指标114.4加强评估过程的公开和信息反馈134.5建立评估申诉制度135 结论13参考文献14企业绩效管理的现状与提升路径分析以山东电信菏泽分公司为例1绩效管理理论回顾1.1绩效管理的内涵和性质 （1）绩效管理的概念。绩效管理是企业对员工工作业绩与效率的一种管理，是企业人力资源管理的重要组成部分。实施绩效管理将对企业的有效发展起到良好的推动作用。绩效管理的主要内容为员工工作效率、工作质量
4、和工作效益等方面。（2）绩效管理的意义。实施绩效管理可以有效地激发员工工作的动能，提升其价值，促进企业效益提高。同时，绩效管理能够有效保障企业内部管理机制稳健运行，使企业的使命和价值得以实现。1.2绩效管理的过程与方法绩效管理主要分为四个环节：绩效管理计划、绩效管理辅导、绩效管理考核与绩效管理反馈。按企业人力资源管理层面来划分，绩效管理可以分为两大类，一个是激励型绩效管理，侧重于有效激发员工工作积极性，一般适用于成长期的企业；另一个则是管控型绩效管理，侧重于规范员工工作行为，一般适用于成熟期的企业。1.3绩效管理的内容和原则绩效管理的内容可以根据工种、评估目的等来实施。绩效管理主要包括三种分类
5、。一是周期分类，主要包括日常绩效评估和定期绩效评估。二是 “360度考评方法”分类，主要包括上级领导评估、自我评估、同事之间的评估、下属评估和顾客满意度评估。 三是定性考评与定量考评。定性与定量评估的内容有对某个部门、某个员工的等级定性评估和分层界定评估。2. 山东电信菏泽分公司绩效管理现状2.1山东电信菏泽分公司概况山东电信菏泽分公司是中国电信集团山东公司的直属分公司，于2002年10月注册成立。资产总额超过13亿元，员工超过1000人，是目前国内 “天上有卫星、空中有移动通信、地面有宽带互联网”的全业务综合信息服务提供商之一。山东电信菏泽分公司天翼3G网络率先实现了全市无缝覆盖，成为省内G
6、网络覆盖到所有农村的运营商之一。经过几年来的持续转型，山东电信菏泽分公司的综合信息化能力不断提升，逐步在政府、行业、企业和公共领域等信息化应用方面形成特色和亮点，特别是在城市应急联动、煤矿安全监控、海洋救援、森林防火、综合办公、数字集群调度以及物流、销售等20多个项目上得到优势应用，多项综合信息化产品拥有自主知识产权。2. 2山东电信菏泽分公司绩效管理实施现状 为了进一步了解和分析山东电信菏泽分公司绩效管理的现状，本文针对山东电信菏泽分公司绩效管理实施现状进行了问卷调查。调查共有十五个问题，基本涵盖了有关绩效管理方面的主要内容。通过调查汇总，客观反映出有限山东电信菏泽分公司当前绩效管理的实施现
7、状。 为了方便山东电信菏泽分公司员工参与及调查反馈的汇总分析，本次调研使用在线调研工具无纸化进行。由于该调研的目标为山东电信菏泽分公司的内部员工，考虑到相关话题敏感性等因素，本调研通过网络整理并形成图表，基本能够代表反映出山东电信菏泽分公司内部绩效管理的相关情况。图1-1流程与制度调查图从图1上看，将近60%的人员对于企业的绩效管理流程及制度很清楚，说明了员工对企业绩效管理流程及制度相对了解，但也存在一定程度的不确定或不同意情况。图1-2 激励机制调查图从图2的反馈结果可以看出，尽管有七成左右的参与者表示同意或非常同意，但还是有三成左右的参与者表示不确定或不同意（不确定反馈中相当一部分一般可以
8、认为是委婉的不同意）。由此可以基本推断山东电信菏泽分公司在绩效管理的基本制度建设与宣传方面尚有待完善之处。图1-3 绩效考核调查图自上图的反馈结果不难看到，有32.1%的参与者认为自己的绩效指标设置不合理或不确定是否合理，更有45.6%的参与者认为自己不清楚或者不确定如何计算自己的绩效指标。由此可以推测山东电信菏泽分公司在具体绩效目标设定与考核方式方法方面需要引起管理层的重视。图1-4 绩效调查图从图4的数据中可以看出有超过三分之一的参与者表示对公司的绩效管理制度不能或者不确定是否能够促进自己努力工作并提升绩效的情况。由此可以推断山东电信菏泽分公司在强化绩效导向的组织文化建设方面力度不足。图1
9、-5 绩效调查图在图5的反馈中有13.9%的参与者表示不确定自己的绩效目标与公司目标间的联系。这也从另一侧面反映了作为绩效管理流程主导者在把握绩效管理与沟通的技巧性和有效性方面还有待于改进。图1-6 绩效调查图在图6中，有超过三分之一的参与者认为公司内部职业发展方面的流程和制度不明确。这说明山东电信菏泽分公司在员工职业发展方面有必要进行相关的基础性流程和制度建设。3山东电信菏泽分公司绩效管理存在问题及分析3.1山东电信菏泽分公司绩效管理存在的问题2013年以前，山东电信菏泽分公司通过不断的自我完善，业务发展迅猛，公司业绩整体良好，员工在奖金收入方面基本没有争议。然而，自2013年以来，随着行业
10、竞争的日趋严峻，公司业务发展遭遇了前所未有的挑战和困难，由此带来各业务部门销售业绩相继下滑。虽然这种影响对销售人员和现场服务人员在奖金收入方面都产生了负面影响，但因为针对现场服务人员采用的年终奖计划的考察范围更大（业务部门和整个公司的业绩），所以对现场服务人员的奖金收入产生的影响较为明显。去年以来，来自现场服务人员的不满日趋强烈，即个人奖金收入应该与本业务部门的业绩发展更加直接相关，充分激励个人绩效。类似的问题从近几年的员工离职原因分析中也可以明显感觉到，即一方面公司业务与人员规模逐步发展壮大，另一方面，相关人员发展的规范制度与各级经理的管理能力方面却没有跟上。这在很大程度上导致了较多“人治”
11、取代制度管理的情况的发生，不但影响了公司识别与发展真正高潜力人才的有效性，也极大伤害了广大人员尤其是人才的积极性与士气，这从近年来高居不下的人员流失率特别是核心管理人员持续流失的现象中可以较为明显的察觉到，具体分析如下：（1）奖金分配不合理 。公司针对一线人员的奖金计划设计严密，综合考虑到了各种可能的情形，对于控制销售成本和保证公司盈利水平方面确实起到了积极作用。但是，从绩效管理效果的有效性角度来看，任何一种绩效考核计划，无论其设计原理如何缜密，考虑如何全面，都不能违反“简单有效”的原则，即如果被考核的目标人群无法做到较容易地了解、量化以及控制影响那些会直接影响个人绩效结果的因素，那么该绩效考
12、核计划就被认为是无效的或部分无效的。具体来看，影响毛利的因素包含有销售价格、原料成本、储运成本、现场服务的薪资福利成本、现场设备成本等诸多因素，即便一线普通人员能够如数家珍般的列明以上所有因素，他们也无法对以上诸多因素进行量化计算，也就更加谈不上能够控制影响这些因素的发生了。一线普通人员如同冲锋在前的士兵，他们有能力影响到的是通过个人努力和技巧，提升公司产品和方案的销售价格和销量，而采用毛利来考核他们就如同给一线普通销售人员加装了各种“锁链”，无形中束缚抵消了部分销售动量。当然，这并不是说只要关注销售价格和销量，而忽略利润管理，只要相关产品和方案的售前利润分析和控制批准措施到位，完全可以有效控
13、制一线普通人员盲目追求销量却忽视毛利的风险。（2）重业绩轻综合能力致使中层管理素质不高。伴随着中国改革开放和经济发展的进一步深入，山东电信菏泽分公司的业绩和规模也在近十年中取得了长足的发展。回顾过往十年的发展历程，公司销售额以年均超过25%的速度持续增长。同时，公司在人才招募和发展方面也投入巨大，员工总数在十年中也增长了超过5倍，在实战中发展和培养了一批一线业务经理和主管。公司组织架构也同时快速扩张，需要大量经理与主管人员担任各岗位的管理职责，因此大批业务骨干因个人业绩突出而被提拨至更高的岗位，管理更大的团队。虽然这可以看作是“盛世出英雄”，但在“英雄”诞生的过程中，由于一些业务骨干在个人专业
14、和业绩方面表现良好，但在综合管理层面上缺乏实战和经验，这样的人员提拔到管理层面不能完全履行其所处的管理职责，在一定程度上犯了“拔苗助长”的错误。 （3）人员晋升与淘汰制度与绩效管理结果脱节。一方面，公司业务在过往十几年中快速发展，同时团队架构也相应的快速扩张以支撑快速膨胀的业务规模。另一方面，内部各岗位的职责及晋升标准模糊不清，各级经理在如何公平公正的识别与发展高绩效及高潜力人才方面出现缺失，这就出现了内部人员晋升没有标准可循，缺乏绩效导向以及“任人唯亲”、“拔苗助长”的情况屡见不鲜。在这种制度规范模糊，“人制”多于“法制”的环境下，赏罚分明也就根本无法实施。工作努力敬业、业绩持续优良的高绩效
15、员工经常无法得到及时认可。相反，长期不思进取的“混日子”型员工却同样获得对等奖励，根本不知何为末位淘汰。（4）薪资评定与实际实施脱钩。在参照市场薪资福利水平，员工个人绩效考核评级以及员工个人当前薪资水平这三个因素的情况下，公司每年都定期开展员工调薪。以公司2014年4月调薪细则举例来说（见表2-1），对于上年绩效考核评级结果为杰出的员工，按照他们各自的当前已有薪资水平（低于市场平均水平、高于市场平均水平但低于市场平均水平的120%、高于市场平均水平120%），他们可以获得的年度调薪幅度分别为：9.3%到21.4%， 5.6%到16.3%， 5.6%到9.8%。而对于上年绩效考核评级结果为达到要求的员工，按照他们各自的当前已有薪资水平（低于市场平均水平、高于市场平均水平但低于市场平均水平的120%、高于市场平均水平120%），他
