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1、 组织结构：组织内部分工协作的基本 形式或框架； 组织结构设计：以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。 组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。 组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。组织理论应该包括组织设计理论。 基本理论 组织理论的发展：1古典组织理论（组织的刚性结构）、2近代组织理论（强调人的因素）、3现代组织理论（以权变管理理论为依据） 组织设计理论 静态：组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）；的分类 动态：加进了人的因素、组织结构设计、以及运行过程中的各种问题，但其中的
2、静态理论的内容仍占主导地位。 1.组织 组织设计的基本原则：1.任务与目标、2.分工与协作、3.有效管理幅度、4.集权与分权相结合、5.稳定性与适应性相结合。 结构 1.超事业部制（执行部制） 先分别组成事业部，再将种类相近、地理位置相对集中、或者客户相同的事业部组合在一起，即在总经理和各事业部间增加一级。 设计 2.矩阵式（规划-目标结构，项目型结构） 在直线职能制垂直组织系统的基础上，再增加一种横向的管理系统。3.多维立体（强调结果 矩阵+事业部）：1、按产品分事业部（产品利润中心），2、按职能分参谋机构（成本中心），3、按地区分管理机构（地区利润中心）；新型模式 4. 模拟分权（重过程
3、连续性、大企业）：将企业分成许多“组织单位”，看成相对独立的生产经营部门，实现“模拟”的独立经营、核算，调动积极性、与主动性； 5.流程型组织 优点（1.以客户或市场为导向；2.业务流程以产出（或服务）和顾客为中心；3.组织结构扁平化；4.流程团队是流程结构的基本构成单位）6.网络型组织 四种基本类型：1.内部网络 2.垂直网络 3.市场网络 4.机会网络一组织 组织结构设计的内容：组织环境分析、组织发展目标的确认、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计、工作岗位设计。结构 管理层次与幅度：N=n2n-1 +(n-1) N为人员间的关系数，n为管理幅度。设计 结构设计 组织的职能设计 步骤：
4、1.职能分析、2.职能调整、3.职能分解 组织职能设计的方法： 1.基本职能设计2.关键职能设计与变革 组织的部门设计 1.部门纵向结构设计（管理幅度的设计经验统计法、变量测评法和管理层次的设计） 2.部门横向结构设计（从总体结构分：1.自上而下；2.自下而上；3.业务流程法 其他方法：按人数，按时序；按产品；按地区；按职能；按顾客） 3.部门结合方式 1.（过程）以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组），即广义的职能制组织结构模式； 的选择 2.以成果为中心：（超）事业部制、模拟分权制（重结果，也看过程）； （以关系为中心）：多维立体、流程、网络。 （钱德勒）组织结构服从战
5、略。组织结构调整战略：增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营。 业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制 组织变革，发挥三系统（指挥计划、沟通联络、检查反馈）的作用，调整好四个层面（决策、管理、执行、操作），遵循三个原则（系统主，功能辅；效率主，结构辅；工作主，层次辅）。 1组织结构诊断：1组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图【】）；2.组织结构分析【】 ；3.组织决策分析【】；4.组织关系分析【】。2.组织 结构变革的程序 1.征兆（经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落） 内外环境、关键职能、职能性质类别 跟谁联系、给予、付出结构 （诊变评 ） 2实施结构变
6、革 2.方式（改良式、爆破式、计划式） 哪些决策？何种类别？由哪个管理层次来做？涉及哪些部门？负责人、参与者、通知谁变革 3.企业组织结构评价 3.保证变革顺利的措施（让员工参与变革的调查、诊断与计划；组织与变革相适应的人员培训；起用年富力强和具有开拓创新精神的人力） 整合的依据 按整分合原理，在总体目标指导下结构分化，明确职能；对职能分工整合。通过有效整合，使企业组织上下畅通，左右协调。 结构的整合 新建的整合 依标准对分解后的部门、层次、岗位和职位的关系进行修正和确认，排除相互重复和冲突的职责、任务。 现有的整合 通过几方面表现出来：各部门常有冲突、存在过多少委员会、高层常当下属部门的裁判
7、和调解者、结构本身失去了协调机能。 整合的过程 拟定目标、规划、互动、控制四个阶段。 工作岗位的前提 岗位设计的基本原则：1明确任务目标原则；2合理分工协作原则3责权利相对应原则 改进岗位设计的基本内容：1.岗位工作扩大化与丰富化（扩大化丰富化是重要方法）2.岗位工作的满负荷3.岗位的工时工作制4劳动环境的优化 岗位分析的基本方法： 方法研究步骤：1.选择研究对象；2.直接观察法记录全部事实；3.分析记录的事实，找出改善方案；4.通过分析，找出实用、经济、有效的新方法；5.执行新方法. 3.工作 1.传统的方法研究技术 方法研究的具体技术：1. 程序分析（作业程序图、流程图、流线图、人机程序图
8、、多作业程序图、操作人程序图） 2.动作研究岗位 2.现代工效学的方法：对象和内容 1.人体测量的方法和标准2.劳动者作业区域、场所与作业设备、仪器、用具设计原理、原则和标准研究3.劳动者劳动强度与能量代谢；4.劳动者的作业能力和作业疲劳问题研究；5.人的感知特征和反应特征研究6.显示装置与控制系统设计原理与标准研究7.作业环境研究8人机环境系统研究9劳动安全与心理卫生问题研究.设计 3.其他可以借鉴的方法： 工业工程 工业工程的功能具体表现为规划、设计、评价和创新四个方面。 岗位工作扩大化与丰富化设计： 1.岗位宽度扩大法 1.延长加工周期（三道工序合一道）；2.增加岗位的工作内容；3.包干
9、负责（增加岗位活动范围，将不同性质岗位并一起，一人负责） 1.岗位工作扩大化的设计 2.岗位深度扩大法1.岗位工作纵向调整2.充实岗位工作内容3.岗位工作连贯设计4.岗位工作轮换设计5.岗位工作矩阵设计 2.岗位扩大丰富化的多维度分析 时间、空间、员工三个维度内容 狭义的人力资源规划（即静态的规划）： 配补升人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（条件、比率、时间为指标）。 卫生与安全生产计划）。第一章 人力资源规划 广义的人力资源规划（即动态的规划）：配补升 +训薪涯+其他上述三种；培训开发计划；薪酬激励计划；职业生涯规划；其他计划（劳动组织、员工援助、劳动 作用 满足总体战略发展的要求；
10、促进人力资源管理和开展；协调人力资源管理的各项计划；提高人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。二、人力资源 环境 外部环境（经济 形式+劳力市场供求、人口 总数+劳力数+结构+质量、科技、文化法律劳动制度等社会因素）；规划的基本程序 内部环境 行发文人（行业的特征、发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统） 原则 1人力资源确保需求的原则、2与内外环境相适应的原则、3与战略目标相适应、4保持适度流动性的原则。程序 1、调查、收集和整理信息；2、了解企业现状；3、预测需求（定性和定量相结合）；4、制度平衡供给计划；5、评价与修正。 人员计划的编制：人员配置计划、需求、供给、培训计划、人
11、力资源费用计划、人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策。 配需供培，费测险 内涵：人员需求预测是估算未来需要的员工数量和能力结合，是公司编制人力资源规划的核心和前提。其直接依据是公司发展规划和年度预算。1.人力资源 内容 1、人力资源需求预测（总量预测）；2、存量与增量预测（现有量与将来增加的量）；3、结构预测；4、企业特种人力资源预测。需求预测 作用 1.对组织方面的贡献 满足组织发展对人资的需求、提高组织竞争力、是人资与各部门沟通的基础；2.对人力资源管理的贡献。重要依据、调动员工积极性的基本程序 局限 1、环境的不确定性；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制
12、。三、人力资源需求预测 一般影响因素：1、顾客需求的变化（市场需求），2、生产需求（企业总产值），3、劳动力成本趋势（工资状况），4、劳动生产率的变化趋势，5、追加培训的需求，6、每个工种员工的移动情况，7、旷工趋向（出勤率），8、政府方针政策的影响，9、工作小时的变化，10、退休年龄的变化，11、社会安全福利保障。 程序：1.准备阶段2.预测阶段（1.构建人力资源需求预测系统2.预测环境与影响因素分析3.岗位分析；4.资料采集与处理）；3.编制人员需求计划 对象指标 （总量需求预测指标、结构需求预测指标） 依据指标（变量因素：生产技术水平、员工总数、产量产值等）2. 需求预测 定性方法：经验
13、预测法，描述法，德尔菲法（提出目标、以调查表方式列出问题、考虑专家意见修改预测结果、请专家提出最后意见及根据进行最后预测）。方法 定量方法：转换比率法，人员比率法，趋势外推法，回归分析法，经济计量模型法，灰色预测模型法，生产模型法，马尔可夫分析法，定员定额分析法，计算机模拟法。3. 总量预测 影响企业人员需求量参数专业技能人员专业技术人员经营管理人员企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率能源消耗情况、定额工时、作业率、废品率生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖、科技成果转让企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度、企业其他各类人员的数量 四、供给预测与供求平衡内部供给预测需考虑：内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡），内部流动（晋升、降职、平调等），跳槽（辞职、解聘）等。 外部供给预测的因素：地域性因素，人口政策及人口现状，劳动力市场发育程度，社会就业意识和择业心理偏好。 人力资源信息库（技能清单、管理才能清单）。供给量=现有量+流入量-流出量 内部供给预测的方法： 管理人员接替模型 马乐可夫模
