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1、人才测评名词解释5个、填空20个、简答5个、综合题（案例分析）3个一、情景模拟测验的概念、操作、特点。（名解）1、创设某种模拟情境，让被测者参与其中，通过观察被试参与活动的动态特征进行评价2、被测者专注于活动本身，往往能够更真实地投入，较好地避免了称许性3、多个被测者同时参加测试，为评价者提供了相互比较的条件，使评价的结果更加客观、准确二、人才测评的基本过程：准备阶段、实施阶段、测评结果分析阶段、测评结果反馈阶段三、人才测评各个方法的比较（案例分析题） 四、各个方法权重的确定（确定测评指标权重的方法）1.主观加权法 加权者依据自己的经验权衡每个测评指标的轻重直接加权。2.专家加权法 聘请有关专
2、家，要求他们各自独立地对测评指标体系加权，然后取其平均值作为权重系数3. 德尔菲咨询法反复向专家分发咨询表，要求每位专家独立地就每个测评指标属于“很重要”、“重要”、“一般”、“不重要”的哪一种作出判断，然后将专家意见集中作统计处理。统计的内容有两个：一是每一指标权重系数的平均估计值，二是每一专家的估计值与平均估计值的偏差。第一轮咨询处理完毕，再进行第二轮咨询。在进行第二轮咨询时，要将第一轮的统计分析情况反馈给专家，并要请偏差较大的专家尽量作出新的判断。这样，通过几轮的比较反复后，一般可以得到较为一致的权重系数。4.简单比较加权法首先确定测评指标中重要程度最小的那个指标，把其他测评指标与它进行
3、比较，作出是它多少倍的重要程度的判断，然后进行归一化的处理，即得到各个测评指标的权重系数。 5.对偶比较法把所要加权的指标两两配对比较，所有待加权的测评指标两两比较记分后，按列相加，则得到相应测评指标的合计分，再将每个测评指标合计分相加则得到所有测评指标的总分。用总分除各个测评指标的合计分，则得到相应测评指标的权重系数。6.回归分析法 用以往所有测评指标测试后获得的数据作为自变量，与相关数据作为因变量进行回归分析，获得的各变量的回归系数即为各测评指标的权重系数。五、人事测评指标的构成1.测评要素：测评内容的细化条目2.测评标志：测评要素的关键性考核标准 3.测评标度：程度差异与状态水平的刻度表
4、示 六、测评标志的分类1.测评标志表达的内涵 客观式、主观评价式和半客观半主观式 2.测评标志表述的形式 评语短句式、问题提示式和方向指示式 3.测评指标的操作方式 测定式标志、评定式标志七、 工作分析与人事测评指标的制定 1.确定调查的职位范围，制定调查提纲与计划；2.收集任职者的主要工作要求与工作内容素材；3.通过筛选，形成测评要素调查表；4.进行大范围调查，对调查表内容进行评价、补充；5.对调查结果进行统计分析，筛选主要项目；6.试测或专家咨询，以保证人事测评指标的质量八、 胜任力的概念胜任力：明确地区分高绩效和普通绩效者，或者区分有效绩效者和无效绩效者的个体特点。九、 行为事件访谈法（
5、名词解释）：高绩效者及低绩效者讲述自己的成功故事和失败故事十、模糊教学（计算题)适合主观综合测评数据处理模糊矩阵测评要素的权数（A矩阵）模糊矩阵的乘法第一个矩阵的每一行与第二个矩阵的每一列合并作为乘积的元素对于两个对应元素取小的，然后再在所得结果中取大的(0.20.4)(0.6 0.6) (0.10.1) (0.10.1)=0.6(0.20.5)(0.6 0.3) (0.10.2) (0.10.2)=0.3(0.20.1)(0.6 0.1) (0.10.6) (0.10.5)=0.1(0.20)(0.6 0) (0.10.1) (0.10.2)=0.1属于各等级的的程度属于等级“优”、“良”、
6、“中”、“差”的程度分别为0.6，0.3，0.1，0.1测评分数（普通矩阵乘法）十一、面试的优点与不足优点：1.对象的单一性2.一般是逐个提问逐个测评3.交流的直接互动性4.相互面对面接触、交谈、观察5.内容的灵活性6.提问的内容、步骤、时间等因岗、因人而异7.信息的复合性8.通过视、听等通道确认信息9.判断的直觉性10在事实与逻辑之外的直觉判断不足：1.轻率判断2.面试前几分钟或面试前就做出判断3.强调负面信息4.主试受不利信息的影响要大于有利信息5.顺序效应 6.对求职者的评定受前面求职者表现的影响7.移情效应 8.晕轮效应9.不熟悉职位要求10.雇佣压力11.告知有没有达到招聘定额影响评
7、定12.非言语行为13.大量目光接触、头移动、微笑者得到更高的评价十二、面试测评的要素10个1.仪表风度身体外貌条件、穿着举止及精神状态 2.语言表达能力 语言表达的流利性、明确性和逻辑性 3.分析判断能力 对问题的本质明确、全面、透彻而有条理地加以分析判断 4.求职动机与工作态度5.进取心目标明确，规划清晰，积极努力6.人际关系协调能力 在人际交往方面的倾向、个性特征 7.反应能力与应变能力反应迅速正确，机智敏捷8.情绪的稳定性 情绪的自我控制能力，对压力、挫折和批评的承受能力 9.专业知识与技能10.兴趣爱好和活力十三、常见的面试错误轻率判断强调负面信息顺序效应移情效应 晕轮效应 不熟悉职
8、位要求非言语行为雇佣压力（告知有没有达到招聘定额影响评定）十四、应聘者的类型（面试者与主考官的关系）主考官和应聘者关系类型：平等关系 主考官扮演支配角色 主考官扮演下属角色应聘者类型：虚张声势者 怀疑者 沉默型 朋友型十五、STAR技术（填空、简答）S：情境（situation）试说明一情境，你必须动员你的下属做某件事T：任务（task）你当时的角色是什么？A：行动（action）你是怎样动员他们的？R：结果（result）效果呢，你成功了吗？STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。在与应聘人员交谈时，首先了解应聘人员以前的工作背景，即所谓的背景调查
9、(Situation)，然后着重了解该员工具体的工作任务(Task)都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动(Action)，所采取行动的结果如何(Result)。十六、评价中心的概念：通过一系列科学测评手段对候选人的心理和行为特点进行评价的活动和方法。 十七、评价中心技术的关键特点（5点 ）1.多位参加者 2.多方法 3.评估者小组 4.基于行为的工作分析5.共享数据十八个、练习的类型（6种 ）1.群体讨论练习 2.口头演讲 3.面试式的模拟练习 4.寻找事实和决策联系 5.公文筐练习 6.分析练习十九、公文筐 （名词解释） 一种模拟情境测验，该情境模拟一个公司所发生的实际业务
10、、管理环境，提供给测评对象的信息包括涉及财务、人事备忘录、 市场信息、政府的法令公文、客户关系等十几份甚至更多的材料。这些材料通常放在公文筐中，公文筐测验因此而得名。二十、无领导小组讨论无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。它通过一定数目的考生组成一组(57人)，进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合
11、拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别。二十一、绩效评估概念绩效评估，也成绩效考核，是指根据成熟的工作分析和胜任力建模技术，对组织内各职位的任职要求和行为要求做出详细的描述，然后运用一定方法和手段，参照预先制定的业绩要求和考核标准，对一段时期内员工履行职责的程度、行为、能力以及由此带来的工作业绩、工作效果进行综合的考察和评估的管理方法，其核心是促进组织绩效的提高及综合实力的增强，最终达到组织和个人发展的“双赢”。二十二、行为锚（简答） 行为锚定等级评估法：1.将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化2.将描述性关键事件评估法和量化等级评估法的优点结合起来 5个步骤：1.获取关
12、键事件2.建立绩效评估等级3.对关键事件重新加以分配4.对关键事件进行评定5.建立最终的工作绩效评估体系 行为锚定等级评估法的优点：1.对工作绩效的计量更为精确2.工作绩效评估标准更为明确3.具有良好的反馈功能4.绩效评估要素之间有着较强的相互独立性5.具有较好的连贯性二十三、关键事件法（名解）主管人员将每一位下属雇员在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在每6个月左右的时间里，主管人员和其下属人员见一次面，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。二十四、五个主要评估尺度问题1.工作绩效评估标准不明确2.晕轮效应3.居中趋势4.偏松或偏紧倾向5.
13、评估者的个人偏见二十五、360度绩效评估法优点与不足优点：1.综合性强，集中了多个角度的反馈信息。2.信息质量可靠。3.通过强调团队和内部外部顾客，推动了全面质量管理。4.从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。5.从员工周围的人那里获取反馈信息，让员工对自己有更全面的认识，可以增强员工的自我发展意识。不足：1.员工可能会相互串通起来集体作弊2.来自不同方面的意见可能会发生冲突3.综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手二十六、平衡记分卡（填空）四大内容：1.企业财务数据2.客户3.内部过程4.员工技能发展四个不同的视角：1.财务视角：从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略2.顾客视角：从顾客角度来看，企业创造价值和差异化的战略3.内部运作流程视角：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略4.学习和成长：优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候二十八、情景压力测验事先制造紧张气氛，使被试处于紧张与进退两难的境地，考察机智程度、应变能力、心理承受能力、自我控制能力等。
