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1、中国企业在演变中国企业界的格局正迅速变化。因此，我们理解它的方式也应该相应转变。2008年7月 高安德 多年的快速经济增长和参与全球竞争正在重新界定中国企业的分类。过去，这个国家的大多数企业都可以划分为三种类型：国有企业、中外合资企业和外商独资企业。中国企业界的新格局要求用新的方式来描述这一竞争舞台。有些规模庞大的国有企业与过去一样，仍受到名目繁多的政府法规的保护，而无需竞争，继续控制着所在的行业。然而，另外一些国有企业目前已完全参与到全球竞争中，与数百家面向相同客户的国内外企业展开激烈的商业较量。 其他类型的企业近年来脱颖而出。全球型竞争对手正在走出中国国门，以自我发展的方式或通过收购在海外
2、进行大规模业务扩张。活力型后起之秀正在大多数全球竞争者的关注视线之外经营，同时也在不事声张而又有条不紊地构建走向全球所需要的各种能力。创新型本土企业则通过开发新技术或探索新的商业模式，正在中国国内力辟蹊径。跨国公司应该充分认识到这些活力型后起之秀与创新型本土企业的存在，以及它们将会带来的竞争。毫无疑问，划分企业类别的界线正不断发生变化，有些企业不仅只属于一种类型：例如，许多中国最有活力、最具竞争力的企业仍然保留着国有制的印记。全球企业高管需要更好地理解中国的客户、竞争对手、供应商，甚至还有商业合作伙伴，无论它们属于哪一种所有制类型从地道的民营到完全的国有（参见附文：“中国企业的首席执行官如何开
3、展业务”）。 中国企业的首席执行官如何开展业务今天，中国的首席执行官们领导着许多发展迅速、日益自信的中国企业。他们的视野和职业经历与西方企业高管的视野和经历有不少差异。了解这些差异有助于更好地解释可能使许多跨国公司高管们困惑不解的行为，并可能会找到一些新的机遇。 中国国有企业的首席执行官们与西方企业领导人的差异比较明显。大多数国有企业首席执行官的职场生涯在国企与政府之间辗转变动。一位能干的领导人可能最初在一家国有企业里担任某省级公司的高管，然后又可能担任相应的党政机构领导职务，接着出任国有企业的首席执行官，随后又有可能回到党政机构，担任某个大城市的市长或某省的省长；其职业生涯的最后一站可能是在
4、中央政府或党内担任非常高级的职务（如在国务院或政治局任职）。由于典型的国有企业老总的职业生涯通常横跨企业界和政界，因此他们特别关注政治形势，特别是党内的形势发展。事实上，国有企业的老总们常常会将长期战略决策的时间与每年全国人民代表大会（中国的立法机构）制定的计划相互衔接，或者与其他重大政治事件（如中国元首出访海外，外国元首访问中国，或成立新的政府机构）相互衔接。此外，政企间的相互依存的关系使得国有企业的首席执行官们在最大化股东价值的同时，也赞同关注企业的社会和经济目标。中国移动的农村扩张战略表明了一家大型国有企业是如何在支持国家发展目标的同时获得自身发展的。2004年以来，中国移动将移动通讯服
5、务扩展到广大农村地区的数百万消费者，以支持政府的农村基础设施建设计划（包括通过移动通讯网络将农村地区连接起来的举措）。政府目标（例如，通过保持大量劳动力就业和纠正经济和社会的不公平现象以维护社会稳定）也是很多国有企业首席执行官重视公司收入增长的部分原因。事实上，我们发现中国国有和民营企业的首席执行官谈得更多的是收入增长、市场领先和竞争优势，而不是过多地谈论短期财务目标。重视企业收入的增长以保持工厂开工和员工拥有工作，这通常意味着中国企业是涉足多个不同业务领域和市场的“多面手”。跨国公司因此而有机会在快速增长但服务不足的细分行业里开辟利基市场。例如，一些跨国制药公司避免与中国同行在大宗产品类别（
6、如目前占整个制药市场的30%，但重要性正日益下降的抗生素类产品）展开正面竞争。这些跨国公司另辟蹊径，瞄准一些规模较小、增长较快的治疗领域例如，对肿瘤和高血压的治疗。在一个快速扩张的市场上，中国企业的首席执行官们与发达市场的企业高管相比，较少依赖于严格的分析、市场调查或对客户偏好的详细了解，这也许并不令人奇怪。很多中国企业老总凭很强的直觉决策，习惯于对新的行业趋势和变化做出迅速而灵活的反应，并对通过控制成本来提高竞争力、保持企业持续增长表现出敏锐的兴趣。中国的企业老总们现在也更加注重细节与客户服务的环节。例如，中国汽车制造商传统的经销商战略强调寻址，尽力获取位于容易吸引客户的良好地段的低成本场地
7、。而企业对注重提供真正高质量的展厅体验的经验不充足。与此不同的是，通用汽车公司为所有经销商制定了严格的客户服务标准甚至详细到经销商服务人员应该在客户进入展厅后几秒钟之内接待他们，以及经销商服务人员应该在电话铃响几声后接听电话。不错，这些策略并不是跨国公司制胜的灵丹妙药：本地制药公司继续占据着中国70%的市场份额；通用汽车公司在中国市场正与其他外国汽车制造商和中国汽车制造商激烈竞争。但是，如果跨国公司不使用这些方法，成功将更加遥不可及。更好地了解中国企业及其高管是跨国公司在中国市场上取得良好业绩的一个重要起点。作者简介：高安德（Andrew Grant） 和张曦轲（Richard Zhang）是
8、麦肯锡上海分公司资深董事。新生型国有巨头大多数人一想到中国的国有企业，就会把它们与一些规模庞大的机构联系到一起，例如中石油（PetroChina）全球资本市场上市值最大的企业；中国国家电网公司（SGCC）世界上最大的电力公用事业公司；中国人寿保险公司（China Life Insurance）拥有6000万客户的全球最大的保险公司之一。这些组织在高度管制、高度集中的行业中运营，其收入和利润在很大程度上受到政府的保护。此类龙头企业经常扮演半官方机构的角色，代表中国谋求国家战略利益。它们还有着更加广泛的社会职责例如，提供就业机会或向中国欠发达地区的消费者提供产品和服务。这些企业首席执行官的职业生涯
9、和结构与中国共产党及其政治结构有着紧密难分的联系。中国最大的国有企业已不再满足于继续依赖国内市场，正开始向全球市场进军我们看到，中国国家电网公司赢得了管理菲律宾电网的合同；中国移动公司收购了巴基斯坦移动运营商Paktel。这些中国企业在处理许多棘手问题（如企业治理、风险管理和绩效管理）上正在取得进展。它们拥有企业规模巨大的有利条件，但通常也面临着提高生产率的巨大挑战，并且在它们真正成为世界级组织之前，几乎无一例外地都还有很长的路要走。尽管它们对外国资本和观念的态度越来越开放，但为了从应用国际最佳实践和雇用世界级人才中获取最大价值，它们仍然需要一定的时间。 阅读“中国化工业的并购王中国化工集团公
10、司总经理、蓝星公司前总经理任建新专访” 并不是所有的国有企业都拥有这种地位。实际上，有一类企业正在迅速崛起，尽管它们仍为国家所有，但却以类似于现代私营企业的方式运营：它们在全球市场上与跨国公司面对面地激烈竞争，并且自身在运营、组织和管理方面的全球化程度通常也很高。中国化工集团公司（ChemChina）就是这种新型企业的一个例子。通过海外和国内收购计划，其管理层已把公司变成了一家可靠的全球化工企业，公司已从私募股权公司黑石基金（Blackstone）那里吸引了一大笔资本投资。全球型竞争对手在另一个企业群体全球型竞争对手中，有许多企业以国有身份起家，但现在已演变为介于国营与私营部门之间的混合型企业
11、。不管其所有制结构如何，但有一点可以明确界定这些企业，即企业的规模和日益扩大的全球覆盖面。通过企业自身的品牌建设或通过收购计划，它们已不再仅仅充当海外大品牌的原始设备制造商（OEM）。如今，这些全球扩张的先锋企业正在产品上贴上自己的品牌商标，通过自己的海外销售和配送网络实现产品流通。这些企业不仅通过在其快速发展的国内市场确立稳固的地位，而且通过建立帮助它们在国外获得成功的竞争优势，实现了强劲的增长。它们实现的海外收入已占公司总收入的很大一部分高达30%50%，它们已在主要的发达市场（包括欧洲和美国）稳固地建立起自己的业务和品牌。此类企业往往拥有一位富有激情的创始人，他们超越了在许多中国首席执行
12、官身上常见的独断式的管理风格特点，积极获取国际上的专门技能和资金。这类企业具有令人难以置信的学习欲望和适应能力，并且在面对变革时，通常比国有企业的同行们更加灵敏和更加开放。阅读“志在颠覆中集集团总裁麦伯良专访” 此类企业的一个典型是中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（CIMC），该公司立志要在其参与竞争的每一个市场里占据第一或第二的位置。CIMC目前拥有超过50%的全球运输集装箱市场份额，为世界运输20强的所有企业提供服务。活力型后起之秀另一个企业群体其中有些是国营，有些为民营为活力型后起之秀。尽管其规模还不太大，但它们的增长速度极快，并且在中国国内各自的领域中已处于领先者之列。不过，它们
13、的品牌还不为外部世界所熟知，它们仍在尝试着寻找海外扩展的最佳模式。就目前而言，它们是通过分销商在目标市场增加销量，而不是建立自己的销售与分销组织。在许多情况下，它们的本钱就是自己的技术和专有知识。与那些更为成熟的全球化企业不同，这些企业基本定位于发展中市场，例如中东、俄罗斯和东南亚。尽管它们尚未在发达市场站稳脚跟，但它们希望到那里去竞争，因此它们必然会投资于产品开发、质量控制、品牌建设，并最终建立自己的销售与分销网络。 阅读“ 走自主之路，创国际品牌奇瑞汽车公司董事长兼首席执行官尹同耀专访” 奇瑞汽车（Chery Automobile）就是一家这样的企业，它目前定位于发展中市场，但立志于在发达
14、市场中成为一家真正的全球性企业。与许多充满活力的新兴企业一样，奇瑞的管理团队总的来说仍然是一支非常本土化的团队，但该公司正按计划努力聘用更多国际人才来帮助它实现其全球目标。如果联想、华为和海尔在过去510年的经历可以提供一些启示的话，那么，我们几乎没有理由认为，像奇瑞这样的公司将花更长的时间才能实现其全球目标。创新型本土企业还有一类日渐重要的中国企业就是我们所称的创新型本土企业。尽管它们在全球范围还没有什么影响或者说没有什么名气，但它们提出了非传统的商业模式，并采用创新方法开发产品、将产品推向市场并吸引消费者的注意。中国最大的房地产开发商万科（China Vanke）就是其中的一个例子：该企业
15、提供从设计、建设到物业管理的全套房地产服务。万科的业务涵盖了整个价值链，可以提供更加标准化的产品，同时进行更好的质量控制。质量是一个严重困扰中国快速发展的房地产开发行业的问题。 阅读“为中国提供更清洁的能源新奥集团公司创始人、董事局主席王玉锁专访” 其他一些创新型本土企业则正在开发新产品和新服务。新奥集团（ENN）最初是因为其上市子公司新奥燃气（XinAo Gas）而出名，它从城市燃气供应服务起家，现在则正在转向清洁能源领域。像集团创始人、董事局主席王玉锁这样的企业家在中国并不鲜见，其数量正在快速增加。他们创建的企业对中国经济的影响日益重要。我们预期，这一企业群体会迅猛发展，因为向中小型企业提
16、供资金是目前的一项政策方针。而在过去，中国的银行系统在向中小企业提供资金上有很多限制。这些企业也为那些希望在中国开展业务的跨国公司提供了并购的沃土。现在，许多跨国公司已很难收购规模较大的中国企业，因此，有些跨国公司选择收购几个规模较小的企业，然后将它们整合在一起。对于打造竞争力而言，这是一种相对廉价但却行之有效的方式。作者简介：高安德（Andrew Grant）是麦肯锡上海分公司资深董事。返回顶端本文译自：“How corporate China is evolving”任何个人或机构未经麦肯锡公司书面授权，不得复制、转载、转贴、或以任何其他方式使用本网站之内容，亦不得就本网站做镜像网站。已获书面授权的个人或机构应在使用条款范围内使用，不得以任何方式修改网站内容。麦肯锡公司和其关联公司对任何因使用
