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1、重庆长安汽车股份有限公司汽车商业评论专题报道：长征核心提示：在汽车自主品牌遭遇困顿之年，徐留平不计一城一池的得失，努力以创新的方式和打持久战的精神率领长安汽车集团展开志在必得的突围。 引题：在汽车自主品牌遭遇困顿之年，徐留平不计一城一池的得失，努力以创新的方式和打持久战的精神率领长安汽车集团展开志在必得的突围。 “汽车业是个长期的事情，各领风骚数年正常。但是如何让汽车企业实现持久的发展，却是更本质的问题。”2011年10月国庆长假刚过，徐留平在北京接受汽车商业评论专访时就中国汽车自主品牌目前的困顿局面如此表示。随后在成都举办的全球汽车论坛上，作为长安汽车集团董事长的他发表演讲说，只要秉持“雄心
2、、苦心、精心和耐心”，通过驾驭“技术、质量和品牌”三驾马车，“我们一定能够走出一条中国自主品牌汽车的发展壮大之路。” 前身为中国近现代第一家工业企业（1862年的上海洋炮局）的长安汽车，按照自主品牌的产销量来计，她是当下中国汽车自主品牌企业的第一名。2010年，长安汽车集团历史新高销量237.88万辆全年，年销量突破企业发展全年220万辆的销量年销预期。其中年销量创，重庆长安汽车股份有限公司（简称年销量创长安汽车，股票代码000625.SZ）总行列销量达到190.18万销量辆，生产基地同比增长35.43%年销量。长安昌河行列汽车、哈飞年销量也创汽车历史新高在原有基础行列上实现销量突破。品牌在整
3、体历史新高销量构成全年中，总销量自主品牌汽车销量为全年176.35万辆，同比品牌动力增长25.4%。但是在2011年“汽车下乡”、“以旧换新”等政策退出导致的中国汽车整体市场下滑的影响下，这家在中国车企排位第四的大型汽车集团的自主品牌产销量，同绝大多数自主品牌车企一样进入调整期。坦诚来说，今年以来，长安汽车集团似乎一直在埋头做事，低调对外，也鲜有让媒体值得关注之处，但下面两点绝对是吸引了整个行业的目光：一是深化合资合作。长安福特制定面向未来的“3158”发展战略，在2015年之前将向中国市场引入15款新车，为了实现这一目标，长安福特发动机工厂和变速器工厂已经奠基。而新的合资公司长安PSA获批成
4、立，未来产销规模将突破百万辆。二是首次亮相法兰克福车展。长安汽车是唯一参展的中国自主品牌汽车企业，也是首次亮相法兰克福车展。长安汽车在展会上展出了自己的全新的全球战略车型逸动、SUV、概念车和新能源车，彰显了这家自主品牌汽车企业的实力和底气。事实上，汽车商业评论认为，长安汽车敢于只身独闯具有“汽车行业风向标”之称的法兰克福车展，除了厚积薄发的产品、技术实力和自主品牌积极国际化的勇气之外，也表现出了长安汽车对于中国自主品牌现状与未来的深沉思考，还有对于长安自主品牌发展未来的强有力信心。2011年10月上旬，这位中国第四大汽车集团掌门人在北京向汽车商业评论完整阐述了他对汽车自主的理解：创新是自主的
5、灵魂和根本，没有创新，企业就失去了可持续发展的动力。他认为，这种创新进步一定是“这一轮推出的产品在原来的产品基础上有技术进步，能够节能、环保、满足消费者需求”，“如果把一个外面的老旧平台拿来鼓捣鼓捣，弄出的产品只迎合了部分市场而没有实质性的进步，充其量是翻新而不是创新”。长安汽车集团将这种创新、进步的要求贯穿于自主品牌发展和旗下合资公司的自主品牌建设。2011年，在旗下所有合资企业都面临重大变革时，徐留平的主要精力和时间仍然放在自主品牌上，“技术、质量、品牌”三驾马车是他对创新理念的具体落实，也是长安汽车集团近年来的主攻方向。技术领域，随着2011年1月18日美国研发中心在底特律挂牌成立，长安
6、汽车遍布五国九地的研发格局日趋完善。利用当地优秀的人才资源和成熟条件，美国中心专攻底盘、英国中心专攻动力总成、欧洲中心专攻造型、日本中心专攻内饰，国内几大中心负责整车开发和统筹协调，形成优势互补、各有侧重的研发一盘棋。质量控制领域，优化零部件配套体系成立供应商技术支持部门，利用旗下合资企业培养出的人才成立工艺技术部，与合资企业对标建立工艺标准，远程复制到各个生产基地，实行制造工艺一体化管理，做到旗下所有企业、基地、产品的质量标准一体化。品牌建设领域，徐留平承认这个领域比技术、质量更难提高，因此，长安汽车给予高度重视。2010年10月在北京发布全新品牌标识是一个象征，技术和质量的提升对品牌也起着
7、正向提升作用。目前的长安汽车集团正从企业管理、企业文化、国际化战略等基础工作上进行品牌建设，未来一些产品将首先在产品准入标准更为严格的欧洲上市，然后引入国内，高品质产品势必会对品牌起到拉升作用。2011年法兰克福车展，长安是唯一一家参展的中国汽车企业，也可以看出长安打造全球汽车强势品牌的决心。自己的经营随市场大势有起有伏并不要紧，徐留平认为，最重要的不是计较一城一池的得失，而是“我们要有打持久战的精神”，这是他对长安长期发展战略定下的基调。负责公司日常运营管理的长安汽车总裁张宝林持完全赞同这样的信念。2011年10月中旬，他在重庆对汽车商业评论说：“对自主要坚定不移地做好，再困难也要做好，并且
8、肯定能够取得成功，就像长征一样；第二，这个过程我认为肯定不是一两天的，肯定是比较长的、厚积薄发的过程，我们要有耐心和精心。”另一条自主道路这是一种比最近两年刮起的合资自主风潮更为大胆的自主道路，它或将由徐留平领导的长安汽车集团付诸实践徐留平是一个理想主义者，更是一个清醒的现实主义者。他并非反对合资自主，但是对拿着外方卖了十几年的老旧平台稍加改动推出一个产品，挂上一个新品牌就美其名曰合资自主的事情表示绝对不能接受，那也不是国家产业政策制定的初衷，因为“对于中国汽车业没有好处。”秉承这样的思想，对长安汽车旗下合资企业，徐留平也同样这样要求。如果要搞合资自主，就必须在技术上有创新，这个要求决定了长安
9、旗下合资企业如果搞合资自主必须建立研发中心。对于旗下的合资产品，他也要求其提高技术创新能力。以长安铃木为例，早期的所有技术由铃木提供，从2008年开始，长安要求铃木技术放权，合资公司渐渐形成了一定的研发能力，试水的第一款产品是2010年上市的羚羊改款，所有技术升级由长安铃木牵头，长安汽车工程研究院支持配合。到现在，长安铃木旗下产品的年度改款、改型都可以由合资公司完成，最后由铃木方认证。从与通用、大众两次合作始末可以看出，铃木是跨国车企中对外合作较为保守谨慎的公司，长安铃木能取得如此技术放权，长安汽车集团对旗下合资公司技术独立的态度可见一斑。徐留平认为，这也是长安汽车技术实力逐渐强大的结果之一。
10、相比长安铃木，旗下另一合资公司长安标致雪铁龙走得更远。徐留平告诉汽车商业评论，未来的长安标致雪铁龙不仅生产外资品牌产品，还将生产长安品牌产品。后一种模式将由长安主导，双方共同提供平台和技术支持，共同研发产品，部分新产品包括新能源汽车将挂长安LOGO。 2006年11月，汽车商业评论创刊号曾经刊登时任一汽丰田汽车销售公司副总经理董海洋的长篇文章另一条自主道路。他在其中提及的是这样一种思路：合资公司不应该只是制造领域合资和销售领域合资，而应该是全产业链的合资，拥有从研发、制造到销售和品牌等独立企业法人应有的完整责任和完整权益。合资企业既不是中方的企业，也不是外方的企业，而是能够满足中外双方股东要求
11、的独立企业。为此，中国汽车工业应当改变当前清一色的合资公司只生产外方品牌产品的现状，合资企业既生产、销售外方品牌的汽车，也同时生产、销售中方品牌的汽车；还可以推出既不属于中方也不属于外方的新创汽车品牌，这个品牌的权益完全属于合资企业。最近两年刮起的合资自主风潮实践了上述理论中的“新创汽车品牌”思路，而更为大胆的前一种模式的自主道路，或将由徐留平领导的长安汽车集团付诸实践。这种回归合资企业本质的做法可以看作是中国汽车工业的拨乱反正。事实上，我国汽车企业合资之初就是这样的路线设计。中国第一家合资汽车公司北京吉普当年签署的合资合同就是合资之初继续生产原来北汽产品，然后在合资第6年生产合资企业共同研发
12、的下一代产品，根本没有直接引进国外产品的条款。不幸的是，因为当时的中方有关领导急于出成绩，直接拿来了外方的现成产品，开启了在合资公司放弃了生产自主品牌汽车的先例。现在长安汽车集团要做的，是回归中国汽车开始合资事业最初确定的梦想。质量是基础的基础2010年初，长安汽车原研究院工艺所独立成立平行于职能部门的工艺技术部，负责从冲压到总装全部生产过程的管控，各个工位操作流程细化形成标准，具体到工人的每个动作流程，保证制造的一致性从中国制造向中国创造升级，是当下许多对中国经济忧心忡忡人士的期盼。中国创造不是无源之水无本之末，长安汽车集团对研发的大力投入是为此进行的必要准备，但是徐留平深知中国制造本身亦是
13、基础中的基础。当今值得夸耀的中国制造不过是我们为跨国公司的代工作品，从研发设计到制造工艺都由别人确定，这样出来的中国制造水平确实已经与全球同行相媲美。中国许多合资汽车公司能够有全球样板工厂，就是这个道理。但是离开跨国公司的拐棍，中国人自己的制造则并不见佳。中国自主品牌汽车要突破重围，制造这一关必须真正突破。“质量”成为一切的“基础”，徐留平希望通过提高零部件配套水平、增加国际知名零部件供应商和提高制造工艺来实现。长安汽车总裁张宝林认为零部件品质对整车品质有60%以上的影响力，他告诉汽车商业评论，长安对零部件配套的重视体现在三点：选择考核、先期介入和过程管理。“第一、我们非常重视供应商合作伙伴的
14、选择、考核，看他的管理水平、企业文化理念是不是我认同，管理水平、设备能力合不合格，不合格的坚决淘汰。”“第二、在新产品开发阶段就跟供应商合作，让它参与我们的同步开发，让它先期介入。”“第三，在整个生产过程中对它们进行严格管理，为此长安在2008年下半年成立了一个比较庞大的供应商技术支持部门STA，200多人，从开发到生产过程全程管控，你用了什么材料、什么设备、下级配套商是谁、它的水平怎么样，都是按照国际化标准来实施。”与大部分中国汽车公司不同，从兵工老企业转制的长安一些配套企业是南方工业集团军转民企业，管理起来并不是简单的甲方乙方关系那么简单。中国长安汽车集团股份有限公司（长安汽车集团）的成立
15、在体制上改变了这种状况，长安汽车领导同时任长安汽车集团领导，以上下级关系严格管理旗下配套企业，加上质量标准考核，汽车商业评论认为，这有利于让南方工业集团体系内零部件配套水平得到提升。当然，老军工企业也有自己的优势，如青山变速器、建安车桥等南方工业集团体系内的供应商，它们在全国同行中属于较高水平，配套长安的同时还为国内其它大型车企提供零部件。张宝林说：“其实没有什么体系内外的区分，价格、质量，这是刚性考核标准，对谁都一样。”供应商问题解决后，生产制造成为决定汽车品质的重要环节，与其他自主品牌一样，这曾经也是长安相比合资品牌的薄弱之处。2010年初，长安汽车成立工艺部，负责从冲压到总装全部生产过程
16、的管控，各个工位操作流程细化形成标准，具体到工人的每个动作流程，保证制造的一致性。这套工艺操作流程标准和质量标准是长安在旗下合资企业多年培养的干部反哺自主品牌的成果，从长安福特马自达、长安铃木学习来的经验都得以运用。这套标准形成后，它被“远程复制”推行到不同地区的各个工厂如河北长安、南京长安。张宝林打了个简单的比方，“就像肯德基一样，全世界的肯德基都是一个味道，员工哪怕没有做过菜按照标准执行就能做出同样口味的东西，我们就是要达到这个效果。”至此，长安汽车从设计到生产各环节的质量把控得到完善：研发部门把产品设计出来，工艺技术部根据设计做出制造流程和标准，交由工厂来完成制造，同时由STA负责供应商质量管理，质量部门负责全过程质量管控，特别在最后的
