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1、 摘要：2015 年 6 月，我参与了湖南省某大型三甲医院的信息系统项目建设，负责项目的全面管理工作。 该项目分为 HIS、电子病历 （ EMR）和集成平台 （ HIP）三大部分，并担任项目经理，包括 22 个子系统的开发，覆盖医院所有的医疗、管理和后勤保障部门。项目总投入元，历时 13 个月，于 2016 年 7 月通过医院的正式验收并上线运行。686 万众所周知，大型复杂项目有着周期长、规模大、目标构成复杂、干系人众多等特点，而项目人力资源管理的好坏直接决定着项目的成败。本文以此项目为例 , 从编制人力资源计划、论述了大型复杂信息系统项目人力组建项目团队、 建设项目团队和管理项目团队四个方
2、面，资源管理的重要性。 通过科学地运用信息系统项目人力资源管理过程的技术及方法，有效地保障了项目的顺利实施。正文：湖南省某大型三甲医院是一所规模较大的综合性医院，编制床位1500 张，年门诊量达万人次。该医院信息化建设起步较早，但其早期的信息系统已经逐渐140 万人次，年出院 8满足不了医院的发展要求。因此，医院本着 “以病人为中心、以业务人员为主体，全面提升医疗决策、医院管理和诊疗水平”的宗旨，决定进行医院信息化的改造与建设。此项目总投入 686 万元，建设周期从 2015 年 6 月 8 日至 2016 年 7 月 10 日止，历时 13个月。项目产品采用 Oracle 大型关系型数据库，
3、 操作系统采用 Linux 和 Windows 2008 serverR2，开发语言采用 C#， JAVA，中间件采用 web logic ，服务器主要采用 2 台 IBM Power 740和 2 台 IBM Power 720 小型机。项目主要建设内容包括：一是按照卫生部医院信息系统功能规范的要求进行 HIS、 EMR 和 HIP 三大部分的建设，具体包括门诊管理、住院管理、药品管理、经济管理、手术麻醉管理、医疗管理、运维管理、统计决策、数据中心、外部接口等 22个子系统的开发；二是在不影响医院正常业务的情况下进行部分新旧系统的切换和新系统的上线实施工作。作为一个大型的信息系统建设项目，它
4、的特点是规模大、周期长、目标构成复杂、干系人众多等。 成功的项目管理是在时间、 范围、 成本和质量各方面都达到项目干系人的期望和要求，如果不做好项目的人力资源管理，项目的成功便如无本之木，无从谈起。作为项目经理，我带领团队成员通过做好编制人力资源计划、 组建项目团队、 建设项目团队和管理项目团队等工作， 有效保障了项目的顺利进行， 最终在规定的时间内保质保量完成了项目的所有工作。一、统筹兼顾，编制详细的人力资源管理计划人力资源计划编制主要是识别并确定项目中的人员角色、的组织结构图。 我们根据项目范围说明书的功能描述和项目活动资源估算情况，1 人、项目经理助理 1 人、 CM1 人、QA 人员
5、1 人、系统架构师 1 人、系统分析师 2 人、数据库设计开发 2 人、数据接口设计开发 2 人、 8 、前端 2 人、测试 6 人。并根据实际职责和汇报关系， 制定出合理利用组织的人力资源模板，确定了项目的人员配备情况：项目经理资深程序员3人、1-2年工作经验的程序员人3 个小组，每个小组设小组长一名，向我和项目经理助理汇报工作。同时，我还详细制定了项目的人员配备管理计划，明确了人员招募的途径，招募的时间、人RAM，明确团队为后来项目的顺利实施奠定了坚需要将开发团队分解成员的培训需求以及认可奖励计划。根据项目活动安排，制定了责任分配矩阵成员的职责。 事实证明， 充分而详细的人力资源管理计划，
6、实的基础。二、争取优势资源，组建项目团队 组建项目团队就是获取项目所需要的人力资源的过程。项目采用矩阵型组织结构，从公司各职能部门抽调主干成员， 组成专门的项目团队。 由于该项目需要开发人员必须尽量熟悉医疗业务流程及行业数据标准， 而公司目前可用的人力资源中， 缺乏有医疗行业经验的人员。经过与各职能经理的沟通和谈判， 我争取到了 3 名有 HIS 和 EMR 软件开发经验的资深程序员， 由于公司缺乏专业的集成平台开发人员， 在与公司人力资源部经理沟通后， 我们提出了人员招聘要求， 面向社会招聘了 2 名有着集成平台开发经验的程序员加入团队。又向公司管理层申请了一个熟悉医疗业务的虚拟团队， 该团
7、队无需与项目组同地办公， 利用并且， 我远程协助为项目组提供业务、技术支持。至此，项目所需成员基本都已就位。三、务实高效，建设项目团队项目团队建设的目标是建成一个高效、 运行良好的项目团队， 提高个人和团队的技能，以便改善项目绩效。我主要通过以下几个措施来进行：首先，加强技术培训与医疗业务知识培训。我根据团队成员的知识技能水平，制定了务实、 有效的团队培训计划， 针对部分团队成员不熟悉医疗业务的现状，我积极协调医院信息中心邀请医院专家对团队进行医疗业务知识培训。 同时，还定期邀请公司技术专家对团队进行技术知识培训。 内容不仅涉及新技术的应用， 新开发工具的使用， 也包括一些比如职业规划方面的内
8、容等。其次，组织各种团队活动。比如：在里程碑达成时，组织团队聚餐庆祝，或组织户外活动，平时我会主动关心团队成员的思想动态以及在工作、助解决。 通过活动增加团队成员之间的交流与沟通，生活中存在的实际困难并尽量协提升团队成员之间的协作能力， 让大家取得一致的目标，以“大雁团队”模式建设项目团队，取得了不错的成效。、以人为本，管理项目团队四管理项目团队就是要跟踪个人和团队的绩效， 提供反馈、解决问题，协调各种人员变更，以提高项目绩效。 在管理项目团队过程中， 对团队成员之间的冲突进行有效的管理是重中之重。冲突有来自资源的、有来自进度的，有来自个人工作风格的差异的，工作中的冲突是不可避免的，例如，在传
9、输 PACS 图像方案的设计上，开发小组组长与一名高级工程师意见不一致， 焦点是优先考虑传输速度还是图像质量， 这也是项目干系人非常重视的问题之一。我将该问题记录下来， 召集团队成员一起参与方案设计讨论，召开评审会， 逐一分析不同方案的优缺点，并进行广泛的测试， 最终大家以合作解决问题的态度达成一致意见，还促进了项目团队内部的团结、协作。化解了矛盾，项目总结经过 13 个月的不懈努力，医院 HIS、 EMR、 HIP 三大系统顺利上线，运行至今用户反馈良好。 通过本项目的建设， 我的项目管理水平得到了很大程度的提高， 同时也深深体会到项目人力资源管理在项目建设中的重要性。当然，在项目管理过程中还存在着一些不足之处，如范围定义不够精确造成后期的变更较多；核心技术员突然离职，造成阶段性的进度滞后；测试用例不够全面等等，不过，这些问题经过我后期的项目管理工作，及时纠偏，并没有对项目产生重大影响， 在今后的项目管理工作中， 我一定会吸取经验教训， 不断提高自身的管理能力和管理水平， 为以后的项目管理工作积累宝贵的工作经验， 为我国的信息化建设贡献自己的微薄之力。
