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1、联合运营企划书三篇年是公司加快调整优化业务结构，谋求企业生存与持续经营的关键 年，公司必须以创新的思维和改革的精神开展各项工作， 年主要工作目标是：控成本，降费用；抓安全，提效益；调业务，促转型；保生存， 谋持续经营；在多经改革及规范经营的环境下，寻求新的持续经营机遇， 谋求新的生存经营方式。一、经营目标管理根据年经营目标完成情况，考虑到多经改革、业务调整和成本上升等因素，年各部门营业收入力争完成 万元，成本费用控制 万元，营业利润力争完成万元。各部门要紧紧咬定目标不放松，深挖潜力，苦练内功，提升服务功能， 提高经营质量，确保顺利完成年各项经营管理目标。二、牢固树立安全理念，全力以赴打造本安环
2、境（一）公司的安全生产目标不发生人身死亡和重伤事故，实现人身事故零的目标；不发生特大、 重大事故及主要设备严重损坏事故；不发生恶性误操作事故和人为责任的 一般事故；不发生同等及以上责任的重大交通事故；不发生环境污染事故 及重大环保纠纷事件；不发生职业健康危害事故。（二）主要保障措施：深化安全宣传教育，从企业发展的大局出发，致力于安全文化建设。要 从关心员工生命的高度出发，全力以赴抓好安全宣教工作，在安全教育的 内容 和 形式 上下功夫，以 有用 和 有效 为原则，寻求更加有效、实用 的安全宣教形式，强化安全理念教育，不断引导全公司员工摆正安全与生 产的关系，固化 安全第一 的安全理念，积极营造
3、我要安健环的良好氛围。强化安全监察力度，要进一步维护安全监察的刚度，以打造本质安全性 企业为主线，建立高效完善的安全管理和控制体系，并抓好安全管理各项 措施的落实，要俯下身子，盯在现场，把握关键环节，认真排查隐患，切 实解决现场实际问题，做到安全生产指挥在现场，隐患排查发现在现场， 整改措施落实在现场，确保生产现场安全监管不失控。继续深入开展创建优秀班组活动，夯实安全生产管理基础，规范班组基 础管理，切实提高班组综合管理水平和安健环管理绩效。继续做好班组的 检查与辅导工作，遵循 边检查、边研究、边整改、边提高 的原则，对活 动开展情况实时监督，确保各班组切实、有效开展创优活动。三、以人为本，加
4、强人才队伍规划与建设（一）从战略的高度加强人才队伍规划与建设着眼长远，立足当前，对公司现有人才结构进行全面调查分析，科学制 订适应公司持续经营的中长期人才队伍整体规划，在用好公司现有人才的 基础上重点培育和引进急需的新型专业人才，全面提高员工队伍的整体素 质，为提升公司核心竞争力和创新能力做好人才储备。以人为本加强人才管理。秉承 以人为本 的理念，从 尊重人才、激励 人才、培养人才、关心人才 出发，将 以人为本 的思想贯穿于人力资源管 理和人才资源开发的全过程。除了贯彻落实公司现有绩效管理政策外，要 建立一整套 事业留人，感情留人，政策留人 的用人机制，通过学习上提供机会、工作上给予平台、薪酬
5、上公平回报、文化上情感关怀、生活上处处善待、政治上组织关爱等具体措施，稳定队伍，留住骨干；敞开渠道，鼓励员工积极为公司发展献计献策，调动他们的才干，发掘他们的潜能，只要有利于公司的发展壮大，有利于提高经济效益，按贡献大小给予不同 的奖励，充分发挥员工的主观能动性和积极性，增强员工的归属感和成就 感，促进人才成长为企业发展的主力军；生活上要多关心员工，善待员工， 尽力解决员工的后顾之忧，满足员工物质文化生活需要，切实提高员工主 体地位，让员工真正感到企业的人文关怀，自觉为企业分忧、出力。（二）创新劳动用工管理，探索劳动用工新模式 面对多经企业改革发展的新形势、新任务、新要求，公司在用工理念和 方
6、式上都需要不断创新，要在执行落实国家、省的有关法规政策以及集团 公司用工管理要求的前提下，大胆探索符合实际的劳务用工的新途径，积 极研究劳务派遣、业务委外承包等经营方式，实现用工模式的新突破，以 彻底解决员工的工龄及劳动合同等历史问题，并达到用工精细化管理的目 标。一要缜密策划，积极探索新的劳动用工方式。要着眼全局，以稳定为前 提，着重以劳动力配置的灵活性、用工成本、用工风险、管理要求、劳动 生产效率等要素为基点，积极探索与本公司发展战略相适应的又符合精益 管理方针的劳动用工方式，合理规划劳务派遣员工、劳务工程承包员工和 在册员工的比例，逐步调整劳务用工结构，形成科学高效的劳动组织体系。二要加
7、强劳务用工精细管理。在业务转型后，无论是采取劳务派遣还是 业务委外承包方式，加强劳务用工精细管理，全面提升劳动生产效率都是 必须的。首先公司要建立健全劳务公司、外来队伍、外协单位考核体系， 把劳务公司的用工规模、人员流动率、管理能力、队伍技能结构等要素作 为资质考核指标，严格把好准入关；增强对劳务公司的管控能力，实行末 位淘汰制，消除劳务队伍只顾完成任务、干活赚钱而放松管理的倾向，让 公司的各项业务质量处于可控状态；其次要创新管理模式，改变过去 以包 代管 的粗放管理模式，实行外包队伍组织管理班组化和 班长负责制 ，把 管理任务落实到班组，落实到每位员工，将粗放式管理转化为深层次的精 度管理，
8、不断提高劳务用工综合素质和生产效率，实现企业和员工和谐共 赢，把劳务用工管理水平推上一个新台阶。四、推进精细化财务管理 精细化财务管理是促进企业降本增盈的前提和保障。财务部门要以 细 为起点，增强市场主体意识，提高对精细化管理的认识，将精细化管理的 思维贯彻到每项任务、每个流程，通过不断深化财务管理手段和方式，优 化财务核算，加快信息化进程，最终达到企业盈利最大化的目的。完善财务组织体系，在原有的.财务、会计、出纳等岗位基础上，用足 现有人才，增设电算化管理人员、财务分析员、预算编制员等岗位，适当 调整岗位模式，动员全部的财务人员投入精细化管理当中，细分目标、细 分任务、细分流程，用精细化的控
9、制、精细化的核算、精细化的分析，全 面落实财务管理精细化。完善内控体系。根据企业内部控制基本规范和集团公司多种经营监 督管理的要求，围绕企业相关管理制度及下达的主攻目标，按计划增订或 修订近年来的内控制度，出台匹配的经营目标细化与考核、物资材料比价 与采购、经济业务核算与监督、目标成本核算与控制、固定资产建帐与盘 活等管理制度，并深化实施，进一步完善内控体系，强化内部监督，彻底 堵塞管理漏洞，促进经济健康持续发展。深化全面预算管理，健全涵盖财务、股权、投融资、资产、人事、绩效 与薪酬管理等全方位的预算体系，并实行与绩效挂钩考核，确保公司整体 目标的实现。重点要加强成本费用预算的精细化，为降本增
10、效树立标杆和 尺度。从源头开展成本目标控制，实行标杆管理、作业成本管理和责任成 本管理，综合考量各部门的业务量、收入、人数和资产等要素，认真编制 成本分解计划，着力从内部挖潜增效，制定成本费用定额，细化成本支出 项目，减少不必要的浪费，将盈利水平提高到一个新台阶。财务部门要及 时和生产、运输、采购、维修等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成 预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，将过去的固定预算发展成为 滚动预算，确保预算目标的实现。强化财务调控力度。针对目前存在的资金回笼困难、利润空间压缩、资 金链和现金流严重吃紧等突出问题，加强对资本结构、资产质量以及现金 流量的合理调控，使公司具有合理
11、的资本结构、资产质量和充足的现金流 量，保证公司的偿债能力；加强与银行等金融机构的沟通，改善融资方案， 加强融资能力，增强公司参与市场竞争的总体实力。五、审时度势，适时调整战略定位年是多经企业改革后全面规范运作的一年。在当前严峻的经济形势下，国家对电力多经企业提出面向市场、减少关 联交易比例的改革要求，公司开始面临新的竞争环境，脱离 遮阳伞 的保护接受市场的考验，独立承担市场风险。公司必须摆正自身位置，加强外部政策和市场环境分析，认清多经改革后的形势及任务，在充分挖掘内部 市场的基础上，依靠主业增强发展内力，利用自身优势形成市场合力实现 战略谋变，模式突破，理性发展，把战略重心调整为依法经营、
12、规范管理， 加快推进以市场化为导向的经营体制与机制变革，要让市场在公司资源配 置中发挥基础性作用，实现多经企业持续经营。机制变革的前提是观念的变革，观念变革的切入点应强调危机管理。因 此各部门要摒弃 等靠要 思想，大力向员工灌输企业所面临的挑战和危机， 重新修编企业文化手册，并将企业文化的宣传、培训纳入年度教育培训计 划，组织有关讲座给员工特别是关键岗位、管理人员以市场意识教育，激 发员工勇闯市场的信心和热情。多经改革是必然的，主动适应实现持续经 营才是硬道理，公司要以全面提升运营效率和发展能力为立足点，用积极 的心态主动改革和迎接挑战。六、全面推行管理标准化生产精益化三流企业卖苦力，二流企业
13、卖产品，一流企业卖专利，超一流企业卖标 准 ，公司要全面进军社会市场，不在于生产设备等方面，而在于管理和生 产方式，因此我们必须大力推行管理标准化，生产精益化。（一）细化标准，量化考核，全力推进管理标准化。随着各项管理要求的不断提升，公司自成立以来制定的系列管理制度和 标准出现了一些细节性漏洞，因此公司要根据国家现行政策法规、一体化 管理手册和公司的发展战略及时完善和修订与市场需求相适应的管理标 准、技术标准、工作规程、作业指导书等，不断提高制度执行的有效性； 要强化计划管理体系，科学编制和逐级细化日程作业、物料管理和劳动力 配置三大主体计划，加强生产过程的计划控制，持续增强计划执行力；要 进
14、一步明确各部门职责、岗位责任、履职标准，并量化考核，完善奖惩兑 现、各有侧重的绩效考核和评价体系，实施全员考核，使标准化管理的触 角延伸到各个层次、各个工序、各个岗位、各个环节。（二）高度重视生产精益化。一要生产技术精益化，各部门要以消除浪费、提高投资效益为重点， 大力开展技能竞赛、技术攻关和科技创新，广泛征集合理化建议，对公司 安全生产、经营管理、节能减排等方方面面存在的操作技术问题实施攻关 优化工艺流程，坚持 新技术，新工艺，新设备，新材料 的推广应用，不 断提高公司整体技术水平和自主创新能力；二要现场管理精益化，要将生 产现场管理关口前移、重心下移，强化 5S 可视化管理，推行 PDCA
15、 闭环管 理模式，注重全面质量和过程跟踪管理，确保各项活动从事前谋划、方案 出台到精准执行、严格考核、效果强化等整个生产流程精益化，做到事事 有结果，件件有着落；严格按照工作票、工程联系单组织生产，根据生产 计划制定具体施工方案和作业指导书，确保每个项目均有预算、有工艺文 件、有质量标准、有原始凭证、有节点进度，做到 三按 ：按图纸、按工 艺、按标准生产；三要生产成本精益化，大力推行预算定额管理和第三方 审核把关，严格控制支出，采用作业成本法、成本倒算法等精益技术，消 除一切 跑、冒、滴、漏 等浪费现象，以最优品质、最低成本和最高效率 达到经济、安全双重效益最大化。七、加大力度做好与股东及主业
16、各部门的沟通工作合规的前提下，想方设法争取主业各方面的理解和支持，以主业为后盾 抢占更多的外部市场份额，实现多经与主业共荣、共存、共赢。（一）转变观念，主动改进服务方式。牢固树立服务主业、支持主业发展就是支持自身发展的思想，贴近主业， 加强与各部门信息沟通与工作交流，建立完善的沟通反馈渠道和机制，及 时了解主业各经营环节的服务需求，积极有效地为主业发展排忧解难；定 期走访主业各部门，主动征求各部门意见，主动改进工作，强化管理和服 务，提高内部市场的综合满意度和认知度；只有主业发展了、效益提高了、 实力增强了，才能更好地为多经企业的持续经营发挥积极的推动和保障作 用。（二）加强联系，规范治理。按照公司法和公司章程加强与股东的沟通交流和良性互动，认真履 行投资回报义务，不断完善运作机制，强化公司治理，推动科学决策，促 进稳健经营，切实维护公司和股东的利益；（三）积极主动，争创收
