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1、“商业领导力实践”课程组合领导者是商业成功的关键因素。但现实的观察发现，面对相似情景采取行动时，众多领导者的表现竟然差异到令人吃惊的程度。 领导团队和他人不能仅仅依靠自创或临时的灵感，首先要完成规定动作。运用领导力有可循的规律和有效的方法，高质量地完成规定动作是领导力提升的重点。本课程组合即着力于 “商业领导力”的整体构建和提升，提供一致的领导流程、明确的行动要领和直接有效的工具，帮助经理人完美完成领导力的规定动作。“商业领导力实践”体系课程微介绍讲师六步业务规划流程 6-Step六步搞掂业务规划，用战略领导企业B商业领导力实践 BLT详解一个步步扎实的领导流程B看电影学领导系列COM 课程0
2、赢得领导者地位领导是只能赢得而无法任命的头衔B 课程3 领导行动多变情境下实施领导的模型与技巧B 课程4 一对一辅导调整、提升某个下属的领导技巧N、B 课程6 打造制胜团队团队建设的重要且实用的行动要领B 课程7 运用非财务激励工具不动用钱还能激励才是领导力N、B 课程8 项目领导力带领项目团队的领导力步骤与技巧B课程9带出团队的执行力“怎么带”的技巧N、B课程10提升专业人士的影响力发挥出技术、专业人士的专家影响力B课程11 分级授权授权得当的关键要领B课程12 促进部门间的伙伴协作运用软的影响力促进跨部门协作B活动管理：平安业务倍增的利器扎实的管理让业务拓展更为有效N麦肯锡结构化问题解决之
3、道完全不同的逻辑与工作步骤B非人力资源经理的人力资源管理业务经理管好人的方法与工具N、B如何“经营”人力资源从产出的角度运用人力资源B 讲师：B毕波；NNina毕波“商业领导力实践组”成员，移动支付公司副总裁 工作经历曾任中国平安保险麦肯锡咨询项目组成员，平安总公司人力资源改革小组负责人，总公司培训中心特聘讲师；曾任创维产业公司董事，集团人力资源总监，战略规划办副主任，创维学院执行院长；还曾担任过财务经理、投行项目经理等。经验所及的领域曾服务于保险、证券、移动支付、通信、消费电子等行业。从事过机电产品开发、财务管理、投资银行、管理咨询、人力资源、战略规划、市场、商业领导力开发等工作。专注于以“
4、商业领导力实践”为主题的培训与顾问工作，具体侧重在BLT领导流程、业务战略规划流程、人力资源经营等内容。其他资历2009年度中国百佳管理培训师（新华社培训杂志），2007年度十佳培训师（中人网）；美国IPMAHR认证讲师，清华大学总裁班、北大汇丰商学院特聘战略与领导力讲师；中国经营报专家评论员、21世纪商业评论专栏撰稿人，培训杂志编委会委员；北京市政府顾问（人力资源），北京大学生就业服务协会委员。部分培训客户内训（不计公开班、大学管理课程班）涉及的客户及其分支机构主要有：银行业的中国银行、建设银行、工商银行、农业银行、邮储银行、招商银行、浦发银行、兴业银行、民生银行、深发展、广发银行、华夏银行
5、、浙商银行、宁波银行、威海商行；证券业的国信证券、安信证券、招商证券、中投证券、国海证券、华西证券、东北证券、中航证券、恒泰证券；保险业的平安人寿、中国人寿、泰康人寿、新华人寿、太平人寿、太平保险（香港）、生命人寿、华夏人寿、幸福人寿、民安保险；电力石油业的中国核电、国家核电、中广核、天津核电研究院、粤电力、山西供电、江西电力、玉林供电、大庆采油、华油集团；其他行业的中兵工业、中航工业、中国国航、国货航、中国电信、中国联通、中国移动、中国节能、中国建筑、中工国际、中铁渤海、一汽轿车、厦门海翼集团、广汽商贸、成都三和、四川机场集团、华润啤酒、柳工、徐工、央视未来广告、北广传媒、广东中烟、河北中烟
6、、美的、华侨城集团、中海地产、阳光100、北京城建、天津泰达、河北建投、阳光新业、长城物业、安防（中国）、中兴通讯、阿里巴巴、芒果网、雷沃重工、新日电动车、学而思、东芝医疗、三星等。部分咨询项目平安麦肯锡项目：全程参加了麦肯锡咨询公司在平安保险的咨询项目中的三个：人力资源管理方案的设计与推行、平安财务管理流程重建及权责划分、总公司投资管理中心组织结构与运作流程。部分参加了平安寿险资金管理体系改革项目。华夏人寿“创建领导者团队”项目：项目设计及咨询顾问。国信证券“朝阳计划”项目：项目设计及培训执行。中国农业银行支行扁平化运营项目：担任咨询顾问。中广核集团大亚湾核电站领导技能发展项目：课程内容设计
7、与执行和利时系统工程公司绩效管理项目：担任咨询顾问。中国电信系统集成公司战略规划项目：担任咨询顾问。麦肯锡结构化问题解决之道经营与管理中的问题随时出现，能否富有时效性和质量地分析并解决问题，对所有管理者都是一项时常要面对的挑战。如何分析并解决问题有很多的流派，各有方法与工具，也各有所长。麦肯锡凭借八十余年积累在其中独树一帜。本课程揭示麦肯锡独特的思考逻辑，帮助参加者从专业咨询顾问的方法中获得启发，并提供解决问题的工具及应用指导。l 内容纲要： 麦肯锡：世上少有如此勇于面对挑战的公司u 问题与机会：麦肯锡存在的基石u 面对问题的方法论l 问题与解决问题的办法无穷无尽，但解决问题的过程并非每次不同
8、l 麦肯锡分析解决问题的3原则与7步骤u 3原则：麦肯锡式思维u 7步骤：麦肯锡式方法u 与其他问题解决方法的比较 麦肯锡分析解决问题7步骤详解u 步骤一：界定问题l 界定问题的步骤l 清晰陈述问题的方式l 清晰陈述使对问题的理解清晰一致u 步骤二：分解问题l 数据收集l 找出最可能的原因与机会l 分解工具：逻辑树；MECE u 步骤三：淘汰非关键问题l 80/20原则l 消除非关键问题的漏斗法l 建立排序框架u 步骤四：制定议题分析计划l 分析议题工作表l 建立分析工作计划u 步骤五：关键分析l 关键分析遵循的原则与要点提示l 让重点从议题分析工作表中浮现u 步骤六：综合并建立论证l 综合而非汇总l 提炼结论并建立支撑l 有效沟通的金字塔原则u 步骤七：交流，陈述方案的来龙去脉l 说服客户接受并开始行动l 方案的整体与方案的细节l 选择更易接受的方式进行呈现 解决问题的结构化方法与工具u 访谈技巧；头脑风暴会；金字塔原则；图表运用技巧 回顾与总结l 课程价值：确保在疑云重重中获得解决问题的方案。l 参加人选：企业中的经理；提供咨询服务的顾问；参与改进项目的成员。l 课程长度：12小时。
