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1、绩效管理是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、绩 效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。绩效管理四个阶段缺壹不可，绩效管理实施最终的效果也依赖于每壹个阶段的效果。笔者于 绩效管理实施咨询辅导的过程中发现不少企业特别是第壹次全面实施绩效管理的企业，绩效 管理实施出现了很多偏差，有些偏差甚至会对绩效管理实施效果产生致命的影响，这些偏差 主要是由于理念跟不上、实施技能缺乏及企业管理基础薄弱等产生的。下面从绩效管理的四 个阶段入手来和大家共同探讨企业于绩效管理实施中容易出现的偏差及改善措施。绩效计划阶段绩效计
2、划阶段是绩效管理的起点和最重要的壹个环节，公司依据整体战略目标、年度发展计 划及部门和岗位的职责，通过指标和目标值层层分解的方式将公司的业绩压力层层传递给员 工。员工和直接上级共同制定绩效计划，且就考核指标、权重、考核方式及目标值等问题达 成壹致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。这壹阶段企业可能会于目标值设定、 指标体系制定方式等方面出现偏差。1追求关键业绩指标的多而全企业管理者认为如果不让员工均背上和他工作关联的考核指标的话，那么员工可能会偷懒或 者投机取巧，只做参和关键业绩考核的工作而放弃那些没有参和关键业绩考核的部分。之上 的认识有失偏颇，其实关键业绩指标之所以是“关键”就是要
3、抓住主要的业绩进行考核，符 合 80/20 原则就行了。关键业绩指标个数视具体岗位不同而不同，有些岗位能够于 5 个左右， 多的能够达到8 个，可是最好不要超过8 个，否则就会出现“眉毛胡子壹把抓”，考核没有 重点之分了。至于管理者担心如何能够保证没有参和关键业绩考核的工作能够得到很好的执 行，壹方面我们能够通过考察日常工作计划的过程考核方式来补充关键业绩的结果考核方 式，另外仍需要通过其他的方式如企业文化的塑造等结合使用来实现这壹目标，毕竟绩效管 理只是壹种日常管理的工具，不可能解决企业所有的问题。2忽略指标的分解和转化很多上级把本岗位的关键业绩指标也用来直接考核自己的下级员工。于这些企业中
4、，主管级 的指标大多数和经理级的相同，班长的指标和主管基本相同，甚至班长的指标跟经理的指标 相差无几。为什么会出现这种情况呢，这是因为某些管理者们普遍担心考核自己的指标如果 不直接放下去，那么他的压力无法传递；另外壹方面，有些管理者就根本不具备指标分解和 转化的能力。对于前壹种情况来说，上级认为考核压力的层层传递是对的，可是不同的层级 和不同部门及岗位的员工所能控制和影响的范围是不壹样的，考核他们的指标也就应当注意 范围和程度，如果把部门经理的指标经过层层分解或转化到主管和班长，那么考核的压力也 就层层传递了。对于那些不知道指标如何分解和转化的管理者需要加强培训和辅导，使他们 具备这些绩效管理
5、的能力。3忽视被考核人的参和很多企业（民营企业尤为突出）认为制定考核指标和目标值是考核人的事情，不需要作为被 考核人的下级参和，而且担心被考核人的参和会制造矛盾，被考核人会于指标和目标值方面 和公司抬杠。这些企业孰不知被考核人的参和是多么的重要，如果被考核人本身均不理解不 认同被考核的指标和设定的目标值，他们可能会满怀怨气而不能全心全意地朝着目标值奋 斗，因此必须让被考核人参和讨论考核关联内容且发表自己的意见。这样，公司壹方面能够 让被考核人对考核的理解更加深入，另壹方面公司仍能够清楚被考核人于完成目标值的过程 中可能会遇到的资源不足等障碍且帮助其解决。只有让被考核人参和其中，被考核人才能够
6、更加容易接受这些考核指标和目标值，且且于工作中时刻提醒自己朝着目标值前进，绩效管 理体系才能更加完善有效。4参考数据准备不充分 笔者于咨询的过程中，发现很多企业的管理者不重视数据的作用，于制定指标和目标值的过 程中，他们往往凭记忆或者零散的几个数据就确定某项指标和目标值，根本就没有对企业数 据等做出壹番分析和讨论。有些干脆就不参考数据全靠“拍脑袋”。他们认为数据跟不上市 场形势和运营环境的变化，仍有壹些企业根本就没有数据积累。企业运营管理数据作为制定 指标和目标值的参考依据是不可缺少的，特别是于第壹次实施绩效管理体系的时候更加重 要，否则制定出的指标体系和目标值很可能出现大的偏差，绩效管理体系
7、的效果大打折扣。5指标和目标的平衡性不足某些公司于实行绩效管理的过程中，公司级的指标和目标值分解到各个部门和岗位时，没有 考虑部门或岗位之间的平衡性，出现不同部门之间或岗位之间的指标和目标值实现难易度有 不少的差异，最后考核出现诸如“责任大的部门考核结果差，责任小的部门考核结果好”等 不公平现象，造成员工心理不平衡，导致对绩效管理失去信心且产生抵触情绪，最后的绩效 管理实施效果可想而知了。6认为目标值定得越高越好不少企业认为目标值定得越高员工就越能够更有压力的去为之拼搏。其实不然，这些管理者 不久就会发现员工因为高高于上、无法达到的目标值而怨声载道，认为公司是于变相克扣员 工的薪水，员工的士气
8、变得低落了，转而工作态度发生改变，工作马虎不认真业绩下滑。目 标值定得合适才是最重要的，让员工使劲跳起来能够摸得着，让大家感觉既有动力又有压力。7工作计划重视不够壹些企业的管理者认为计划赶不上变化，干脆不制定工作计划，也无需工作计划考核了。这 些企业的管理者孰不知工作计划的重要性，工作计划的作用于于指明工作方向、协调行动、 预测变化、减少冲击、减少浪费、避免损失及使企业运营处于受控状态。不少管理者也认为 审核下属的工作计划是壹种对下属不信任的行为，所以也就不对下属的工作计划进行审核。 我们仔细想壹想，下属的工作能力和工作态度有限，见问题的出发点是下属自身所于部门而 不是从整个部门及公司整体利益
9、出发的，制定出来的计划很可能是不合格的工作计划。于企 业的咨询辅导中，我们发现仍有壹些工作计划制定得没有符合“SMART”原则，事项模糊 不具体，没有时间约束，没有量化的结果约束，这些均是不完整的工作计划，也是不容易衡 量的。绩效实施阶段绩效实施是绩效管理四个环节中耗时最长的活动，而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施和管理，这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。于这壹阶段，企业容 易于绩效跟踪、信息记录和数据收集等方面出现偏差。1期初撒网期底打捞，绩效管理和日常管理割裂很多企业的管理者考核期初把绩效指标、绩效目标值以及工作计划定好后，于考核实施期间 就不管不顾这些期初定下来的目
10、标和计划了，到了考核期底再来进行考核打分。这是壹种典 型的把绩效管理和日常工作割裂开来的做法，这样的做法容易让绩效管理流于形式，期初定 好的目标值和工作计划根本就没有什么指导作用了。2绩效信息跟踪记录不全企业的管理者壹般不太愿意记录员工的绩效过程和结果信息，认为“份内”的事情均做不完 哪有那么多的时间去搞什么绩效信息记录啊。绩效管理其实是管理者工作的重要部分，绩效 管理的成效如何直接影响自身的管理业绩。没有绩效信息记录造成的结果是于和员工进行绩 效沟通和反馈的时候没有足够的证据来说明员工的绩效结果以及说服员工进行绩效改正，同 时对于将来的培训、晋升等也没有翔实的参考信息，绩效管理的效果大打折扣
11、。3数据信息的准确性不够 进行绩效管理就无可避免地需要各个部门来进行数据信息的收集，数据收集需要增加很多的 工作量，特别是于数据基础不好和初次全面实施绩效管理的企业，数据的收集更是费劲，大 家对绩效指标的定义理解不透彻或者不愿意花时间去理解，或者壹些数据收集人员根本就没 有参和指标体系设定的讨论而不知指标的来龙去脉，所以得出的数据结果可想而知了。数据 不准确造成了绩效结果的不准确，给员工的工资奖金计算带来很大的误差，绩效分析和绩效 改进也无法做到准确。绩效考核阶段直接上级依据绩效计划阶段制定的考核指标和目标对员工的绩效表现进行评价，这壹阶段容 易于定性指标打分以及绩效考核的理念方面出现偏差。1
12、定性指标打分尺度不壹绩效考核阶段容易出现的问题之壹是很多定性类的指标于不同的考核人笔下打出的分数相 差很大，或者出现同壹考核人打出的分数“趋中”现象。这是因为各管理者的背景等差异造 成对定性指标的理解不同，他们对考核的尺度没有进行统壹协商达成壹致，当然也不排除部 分“老好人”。出现这些情况的企业能够采用集体打分占壹定比例的方法或者是“强制分布 法”，于壹定程度上解决这些问题。2对绩效考核结果运用单壹不少人认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核结果只是工资奖金发放的依据，所以只要得出 壹个绩效考核系数结果就能够。其实不然，绩效考核是绩效管理的壹个环节，绩效考核的结 果和很多激励措施挂钩，它是员工培训
13、、晋升和工资调整等的依据。绩效考核结果更是业绩 改进的参照基础，有了这些结果我们才有了提升的基础线，才能有的放矢地投入资源进行业 绩改善。出现这种问题的企业需要加强培训工作，将正确的绩效管理理念传输给全体员工且 帮助他们提升绩效结果的运用技能。绩效反馈阶段员工和直接上级共同回顾员工于绩效期间的表现，共同制定员工的绩效改进计划和个人发展 计划，帮助员工提高自己的绩效表现，这壹阶段企业对绩效沟通的必要性和重要性可能认识 不足，以及绩效沟通的技巧需要提升。1认为绩效反馈没有必要很多管理者不愿意花时间来进行绩效反馈、交流和沟通，认为沟通没有什么必要。这些人均 忽视了绩效沟通是绩效改进过程中不可回避的壹
14、项重要工作，如果没有绩效沟通反馈，上下 级之间很难对下壹绩效周期的预期值以及绩效改进的措施达成壹致，下级很难得到绩效改进的指导和帮助，同时他也不会注重绩效改进工作。2绩效反馈文件走形式不具体于绩效沟通反馈的过程中，壹些考核人和下级员工不愿意于绩效反馈文件上写上具体的沟通 结果，只是写上诸如“壹定要于下壹周期中表现更好”之类无关痛痒的话，另壹些干脆就不 做任何记录。孰不知绩效沟通反馈文件记录是绩效改进的重要依据，也是作为将来培训、晋 升、工资调整等激励的依据，如果记录不详细将对未来的人力资源管理和管理者自身的管理 工作等带来麻烦。3把绩效反馈当作制造矛盾的事情不少企业的管理者认为绩效沟通反馈是激
15、化矛盾的事情，有些管理者不愿意和下级之间出现 不愉快，干脆就不和下属进行绩效反馈。其实这种担心是把绩效反馈见作是和下属做斗争。 管理者必须把心态调整好，客观、公正、公平地对待绩效管理工作，同时加强绩效反馈沟通 技能的提升，让下级员工于绩效反馈的过程中真正感受到绩效反馈给它带来的好处以及上级 对自己的期望，下级员工也就会更加理性地接受绩效反馈了。之上针对企业于绩效管理实施中可能出现的偏差做了简要的分析且提出了改善措施。企业的 实际情况多种多样，绩效管理实施碰到的问题也是千变万化，任何企业均无法奢望能于壹夜 之间把绩效管理实施到位，毕竟绩效管理是壹个系统工程，它需要很长时间的运行，不断地发现问题且不断的改善。目前很多企业包括国际性大公司于绩效管理的过程中均遇到这样或者那样的问题，能够说绩效管理是壹个世界性的难题，我们必须理性地面对这些问题，找出问题的根源且对症下药，这样绩效管理实施的效果才能够大大提升。
