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1、职务分析：人力资源管理的基础职务分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。它的主要目的有两 个：第一，弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作；第二，明确这些职位对员 工有什么具体的从业要求。说的专业一些，就是要通过职务分析，产生出职务描 述和职务资格要求，职务描述和职务资格要求将成为进行人力资源管理其他工作 的重要依据。如果一个企业连这些问题都搞不清楚，其他的人力资源管理活动只 可能是空中楼阁。在人力资源管理的各个环节中，职务分析应该说是一个比较有难度的工作： 首先它对职务分析的实施者（人力资源部门）有一定的专业素质要求。如果缺乏 必要的专业常识和专业经验，很可能需要多次的反复。其次，职务分析
2、不是一项立杆见影的工作。虽然它对人力资源管理的后续职 务影响是巨大的，但它很难为企业产生直接和立即的效应。这种特点可能会使人 事经理将职务分析工作一拖再拖，往往成为一件跨年度工程。再次，职务分析工作不是人力资源部门单独可以完成的，它需要企业每个部 门，甚至是每位员工的协助，有时可能会不可避免的影响到正常工作。另外，有 些企业的管理者并不了解职务分析的作用和意义，认为职务分析可有可无，从 而得不到管理者得支持，也会影响职务分析工作的开展。最后，职务描述和职务资格要求要随着企业职位的调整和职能的转变而相应 的变化。职务分析是一个连续的工作，当企业任何一个职位发生变化时，就要对 这个职位重新进行职务
3、分析，调整该职位的职务描述和职务资格要求。否则，职 务描述和职务资格要求就会成为一纸空文，发挥不了任何作用。有些人事经理在 进行完一次职务分析后，就将分析的成果束之高阁，使职务分析成为形式。总之，只有认真、扎实、连续的做好职务分析工作，才能真正的发挥职务分 析的作用。职务分析的含义简单的讲，职务分析就是要通过一系列科学的方法，把职位的工作内容和职 位对员工的素质要求弄明白。专业的描述是这样的：职务分析是指通过观察和研 究，确定关于某种特定的性质的确切情报和（向上级）报告的一种程序。有的书 上也将职务分析称为工作分析，含义是一样的。外国的人事心理学家从人力资源管理的角度出发提出了一个非常容易记忆
4、 的6W1H职务分析公式，从七个方面对职务进行分析：1 WHO：谁来完成这项职务；2 WHAT：这项职务具体做什么事情：3、WHEN：职务时间的安排；4 WHERE：职务地点在哪里5、WHY：他为什么职务（职务的意义是什么）6、for WHO：他在为谁职务7、HOW：他是如何职务的职务分析的一些术语职务分析是一个比较专业的人力资源管理工作，所以也有一比较专业的术 语，它们是：1. 工作要素：是指职务中不能够再继续分解的最小动作单位。比如说，打开计算机、 签字、打电话、发传真等等。2. 任务：是一系列为了达成一个目的的职务要素的集合，即完成一项具体的职务。如 汇报职务、打印文件、参加会议等等。3
5、. 职位：是多个任务的集合。在一定时间和空间里，一个员工需要完成的一些列任务 的集合就是一个职位。在企业中，有多少位员工就有多少个职位。4. 职务：是一组任务相同或相近的职位的集合。在职务分析中也称职务。如开发工程 师就是一种职务，秘书也是一种职务。在企业中，一种职务可以有一个职位，也可 以有多个职位。如企业中的法律顾问这种职务，就可能只有一个职位；开发工程师 这种职务，可能就有多个职位。5. 职贵：是指一个个体担负的一项或多项任务组成的活动，即由一个个体操作的任务 的总和。比如人事经理的职贵可能就是编制企业的人力资源规划、组织企业招聘、 指定并执行企业各项人力资源政策等等。6. 职务族：是一
6、组相关职务的统称。有时也叫职务类型。职务分析的成果职务分析的最终成果是产生两个文件：职务描述和职务资格要求。有的书上 也将他们叫做工作描述和职位要求，我们也可以把它们合称为职务说明书职务描述规定了对事的要求，如任务、责任、职责等等；职务资格要求规 定了对人的要求，如知识、技术、能力、职业素质等等。人力资源部门应通过 职务说明和职务资格要求来指导人力资源管理职务。1、职务描述的具体内容基本信息：包括职务名称、职务编号、所属部门、职务等级、制定日期等； 工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、 工作流程、人际交往、管理状态等；工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病
7、、工作时间、工作环境的舒 适程度等。任职资格：年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等。2、职务资格要求的具体内容基本素质：最低学历、专长领域、工作经验、接受的培训教育、特殊才能等。生理素质：体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等。综合素质：语言表达能力、合作能力、进取心、职业道徳素质、人际交往能 力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。职务分析的意义职务分析是人力资源管理的最基本的工具。具体的讲，职务分析有如下几个 方面的意义：1. 招聘：为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求 和人员的资格要求；2. 选择：为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的信度和效
8、度，降低了人 力资源选择成本；3. 绩效考评：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了企业对 其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的员工冲突；4. 薪酬管理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准，保证了薪酬的 内部公平，减少了员工间的不公平感；5. 管理关系：明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，为提高职务效率提供 了保障；6. 员工发展：使员工清楚了员工工作的发展方向，便于员工制定自己的职业发展计划。职务分析的时机1、新成立的企业对于新成立的企业要进行职务分析，这样可以为后续的人力资源管理工作打 下基础。企业新成立时，职务分析最迫切的用途是在人员招聘方面。
9、由于很多职位还是空缺，所以职务分析应该通过企业的组织结构、经营发展 计划等信息来进行，制定一个粗略的职务分析。职务分析的结果仅仅满足能够提 供招聘人员的职位职责和任职资格即可。更为详细的职务分析可以在企业稳 定运做一段时间之后进行。2、职位有变动当职位的工作内容等因素有所变动时，应该对该职位的变动部分重新进行职 务分析。职位变动一般包括位职责变更、职位信息的输入或输出变更、对职位人 员任职资格要求变更等等。在职位变更时，要及时进行职务分析，以保证职务分 析成果信息的有效性和准确性。要注意的是，在职位变动时，往往并不是一个职 位发生改变，而是与之相关联的其他职位也会发生相应的改变。在进行职务分析
10、 时，一定要注意上述问题，不能漏掉任何一个职位，否则很可能会使职务分析出 现矛盾的结果。3、企业没有进行过职务分析有些企业己经存在了很长时间，但由于企业一直没有人力资源部，或者人力 资源部人员工作繁忙，所以一直没有进行职务分析。这些企业应该及时进行职务 分析。特别是对于新上任的人事经理，有时会发现企业的人事工作一团糟，根本 无法理出头绪，这时就应该考虑从职务分析來切入工作。观察法观察法是指职务分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信 息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。观 察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。由于不同的
11、观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可 分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。1、直接观察法：职务分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期 很短的职务。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职务分析人员可 以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。2、阶段观察法：有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整的观察到员工的所有工作， 必须分阶段进行观察。比如行政文员，她需要在每年年终时筹备企业总结表彰大 会。职务分析人员就必须在年终时再对该职务进行观察。有时由于间阶段跨度太 长，职务分析工作无法拖延很长时间，这时釆用工作表演法更为合适。3、工作表演法：对
12、于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有 正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职务分 析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。在使用观察法时，职务分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。 条件好的企业，可以使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行 分析。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被 观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。问卷调查法职务分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行 填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比
13、如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是, 调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计的完整、科学、 合理。国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的 问卷调查方法。其中比较著名的有：1、职务分析调查问卷(PAQ)：职务分析调查问卷是美国普渡大学(Purdue University)的研究员麦考米 克等人研究出一套数量化的工作说明法。虽然它的格式己定，但仍可用之分析许 多不同类型的职务。PQA有194个问题，计分为六个部分：资料投入、用脑过程、 工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。2、阈值特质分析方法(TTA):劳普
14、兹(Lopez)等人在1981年设计了阈值特质分析(TTA)问卷。特质取 向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA方法 的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职务绩效优于不具有该种特制者，并 且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完 成这一工作所需的个体特质之一。3、职业分析问卷(0AQ)：美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，职务进行定量 的描述。0AQ是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性 特点的多项选择问卷。例如，在0AQ中，软件职务被规划分为19中责任、310 个任务和105个个性特点。然而
15、，我们的企中小企业很难利用这些研究成果来进行问卷调查。我们可以 根据企业的实际情况，来自制职务分析问卷，这样效果可能会更好些。面谈法也称釆访法，它是通过职务分析人员与员工面对面的谈话來收集职务信息资 料的方法。在面谈之前，职务分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时 能够按照预定的计划进行。面谈法对职务分析人员的语言表达能力和逻辑思维能 力有较高的要求。职务分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题， 又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。职务分析人员要及时准确的做好谈话 记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾及。面谈法适合于脑力职务者，如开发 人员、设计人员、高层管理人员等。麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是:1、所提问题要和职务分析的目的有关；2、职务分析人员语言表达要清楚、含义准确；3、所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；4、所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；5、所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。其他方法1、参与法：也称职务实践法。顾名思义，就是职务分析人员直接参与到员工的工作中 去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强 的职务。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是， 职务分析人员需要真正的参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些
