《n5r房地产企业的计划管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《n5r房地产企业的计划管理（37页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、房地产企业的计划管理无外乎两类 http:/ 2008年07月17日 14:35 观点地产网对于房地产开发企业而言，计划是什么？根据我们多年对房地产企业的咨询经验，我们认为，无论如何界定如何划分，房地产企业的计划无外乎两类。 古人云：凡事预则立，不预则废，可见计划的重要性。有效的计划管理能帮助企业管理者合理分配资源、顺利达成目标，在崇尚科学管理的现代企业里莫不重视对计划的管理，而在房地产企业里，由于投资规模大、周期长、对各专业协同作业要求高等行业特点，应更强调计划的重要性。然而根据我们多年房地产行业咨询的实践，发现不少房地产开发企业，尤其是众多中小型企业在计划管理方面存在不少误区，表现在以下两
2、方面： 1.对计划管理的重要性认识不足，观念上需转变。房地产行业在我国尚属一个年轻的行业，行业发展时间短，经验不足，无论国家政策、法规的制定、监管，还是房地产企业经营运作等方面均存在不同程度的不完善和不规范的地方，“三边工程”较为普遍。由于房地产开发环节受外部产业政策、金融政策、土地政策甚至自然的、气候的因素影响较大，使很多企业普遍产生“计划无用”、“计划赶不上变化”的思想观念。然而，房地产开发环境的多变性和不确定性恰恰反映出计划的重要性，没有计划何谈变化？没有计划前提下的变化将无一例外的陷入自由主义的陷阱，结果可想而知：项目进度延期、成本严重超支、质量问题层出不穷，最终导致客户投诉率居高不下
3、，经营业绩和品牌形象严重受损。 2.计划管理体系性缺失。首先，对计划是什么认识不清，经营计划、工作计划、开发计划、进度计划、工程计划等等不同名称、不同类别的计划重叠、混淆在一起，计划管理部门疲于奔命，效果却很差；其次，计划管理缺少组织保障，没有专业的计划管理部门统筹公司的计划，有些企业将计划管理的职责放在行政管理部、总裁办、总经办等行政部门，由于缺少了对开发环节具体业务的了解，这些部门实际不能承担有关计划的编制、统筹和协调等职责，只能沦为计划的收集、汇总和考核期末按计划考核评分的部门，计划管理的效果不佳；最后，缺乏计划管理相应的制度、流程、操作指引和工作标准支撑，表现为：计划制定合理性不强、计
4、划变更随意性大、变更频繁、计划的严肃性和权威性收到很大挑战等等。 当然，在这里，我们不想讨论对于房地产企业计划的重要性，以及计划管理体系的职责分工、组织保障和制度流程，因为随着国家对房地产行业持续的宏观调控、竞争的日益激烈、以及客户的力量逐步加强，房地产企业对计划的观念和管理的规范性都在快速提升。然而，有一个问题是需要首先得到解决的，那就是对于房地产开发企业而言，计划是什么？根据我们多年对房地产企业的咨询经验，我们认为，无论如何界定如何划分，房地产企业的计划无外乎两类： 1.公司经营(工作)计划。公司经营计划是整个公司在一个财务年度内全部工作的集合，年度经营计划以财年初为起点，以财年末为终点，
5、管理范围包括一个财政年度。对于多个项目并行开发的企业，公司年度经营计划是该年度内多个项目开发计划落实在该年度内全部开发工作的汇总和集合。年度经营计划只包括本年度内公司各部门的全部工作，不包括下一年度的工作内容。公司经营计划通常包括经营目标和实现目标的具体行动和措施。为管理上的方便，年度经营计划可按时间划分为半年的、季度的甚至月度经营计划，也可以按照专业化的原则，将经营计划分解为各部门的半年的、季度的和月度的工作计划。经营计划的编制依据是该年度内的项目开发计划，同时，经营(工作)计划也是用于指导、约束公司和各部门日常工作的文件，对于以计划考核为重点考核内容的企业中，阶段内经营(工作)计划的完成情
6、况是进行绩效考核的主要指标； 2.项目开发计划。项目开发计划面向一个完整的项目，管理范畴从项目开发立项到项目后评估结束，涉及项目的全生命周期(不仅仅包括项目工程建设阶段的计划)。项目开发计划以项目开发的关键时间节点(开工、开盘、竣工、交房、结盘)为骨干，综合项目开发的各专项计划(设计研发计划、工程建设计划、营销推广计划、招投标计划等)，经平衡、协调形成。项目开发计划通常跨多个财政年度，需要通过多个财政年度的持续开发才能完成全部开发内容，项目开发计划落实在某一财年内的工作构成了该年度经营(工作)计划的一部分。项目开发计划包括某一项目全部的开发工作，但不包括其他项目的任何内容。 通过对房地产企业两
7、类计划的概念界定，我们可以得到如下观点： 1.项目开发计划是公司经营计划编制的基础和依据； 2.公司经营计划是多个项目开发计划映射在某特定时间段内的具体落实和体现； 3.对于以房地产开发为唯一业务的房地产企业，两类计划所描述的最本质的工作是一致的、谈的都是一回事；但需要补充的是，经营计划的内容应大于项目开发计划，因为经营计划中通常包含组织发展、人才梯队建设、品牌管理、行政计划等与项目开发计划没有直接关系的工作内容； 4.尽管如此，两类计划对于房地产企业而言都有必要编制，两类计划管理的角度是不同的：项目开发计划从项目开发的全局着眼，对跨多个年度开发的项目确保项目后期计划目标的一致性和连续性。而公
8、司经营计划则缩短了管理范畴，聚焦在某一财政年度，确保了多个项目开发计划的阶段性目标的实现。 在弄清了房地产企业的计划是什么这个问题后，计划体系的建设，包括组织保障、制度流程、工作标准等一系列问题的解决也就水到渠成了，房地产企业通过计划的编制、计划的执行、反馈和考核实施等一系列管理“组合拳”，一定能开创出更大的发展空间，愿所有的房地产企业都能建立起科学、合理、适用的计划管理系统，走上发展的快车道。 文：北京正略钧策企业管理咨询有限公司 杨健 房地产开发中“计划”的重要性众所周知，地产开发是典型的资金密集型、知识密集型、关系密集型行业M5 V! _, |& E4 P2000年以后，随着外部环境的变
9、化和政策的规范，很多地产公司管理上在进行精细化管理转型) : L) ( m: k7 m+ 特别是一、二线城市 ，从对外喝酒拉关系、拉贷款，到内部做假按揭，相对粗放的管理方式，到现在对外强调品牌，对内精细化管理模式，强调客户关系、成本控制、计划管理等方式+ F6 H ( D) Z8 B3 D, q/ ?! i# H a+ Z6 . H, l+ D不但地产企业的融资能力提出了很高的要求，而且对如何快速利用资金提出了要求( G! a$ + _9 S地产的时间成本是很高的，一方面，一个项目每天的贷款利息都要好几万! Q# v0 ( h* g8 w% _4 U另一方面，外部不可控因素多，内部员工水平参差
10、不齐，管理水平低下，造成项目开工、销售的一再拖延，相对已经不是很高的利润也被利息吞噬3 4 u8 H* r, T; Z1 S$ g( M4 I% _( uV0 k& nO/ J究其原因，原因之一 是 企业不重视或未建立相应的工作计划管理体系9 w M! S4 J1 p4 A5 t7 v造成了项目无计划，或有计划无执行，或有执行无绩效配合等很多问题0 U9 d C; a1 1 X1 A0 1 W2 X; * x% d. C) G1 O* QI, V7 n+ a6 o+ S7 M所以地产企业加强计划管理，势在必行6 $ B% e6 i, y4 C; q3 Y# Y( |& t# |( l2 J0
11、i, D_+ M笔者所在的地产集团正在大力完善相关体系，笔者有幸参与其中。9 S0 q4 cB8 o现在特意把 工作中的一些想法和思路写出来，抛砖引玉，希望得到各位高手的指点) e q8 k0 Y1 c5 u1 y最大的问题 ! Bj/ N& SQ4 K0 r- E大部分地产公司 4 w* G6 ( 2 R# F0 1 计划管理没有一个完善，可执行的体系: ?- Y- g+ o& L, p ! s4 d$ / Z! R( o& G+ e7 l- u- g通过分析某个公司的计划管理诊断结果，我们发现存在如上图诸多问题- C- G$ V1 S+ Q; l5 i$ o: Q0 Q其中t; Z& r1
12、 O4 h2 C. 6 t; v1、缺乏系统的计划管理体系60%, o2 + k2 N+ P8 s2、计划执行过程监督比较粗放41%3 _/ F( 7 6 H, S3 Df3、项目各专业计划之间衔接不够35%+ 6 M+ y% Q. r4 t/ j* E) H* n2 X& ?: k- a% E2 r排名前三位 H+ Lk9 S3 U9 M6 - V8 |8 n; B U5 y+ x! ?2 x0 d, l4 z其实这些问题还是比较温柔的，估计咨询公司有些问题没敢问4 q; S3 & L! . p3 o3 Z比如; N+ M) ! k( u; $ Y5 % l$ C1、法人治理结构是否完善，老
13、板和高管的关系如何处理的？老板是不是不按流程，喜欢直接参与公司日常管理# / z& D k2 f# h9 / m2、高管之间的管理范围，管理职责是否清晰？不要把n多聪明人放到一起来内斗6 a( O5 f- l- i- 3、公司在制定战略，拿地上是否有自知之明？还是经常乐观的自己骗自己？9 $ j) g: h9 F: Z4 V- l6 D h2 O; X! n9 s$ x8 r8 V( M% f* q: E0 e4 S$ w6 q% t知道问题只是第一步，难的是如何改善) / O- f; 2 j3 n9 3 $ Q8 s2 这个问题我一时回答不出来，因为题目太大, s; E# C2 2 Q Q(
14、 M4 O: m , u h 5 s! V% P5 L/ c( y3 k我个人认为要改善 工作计划管理水平1 ?1 K5 F p1 O* P3 : Z9 R首先要 建立从软硬件上建立 完善的计划管理体系并不容易! ; g; X. S, D7 p0 H- s其次 要有完成计划的执行力，要把 战略流程、运营计划管理流程、人员流程（绩效、异动等） 三者有效结合起来+ ! _% - q B% i0 R- us( . d8 H/ A0 R4 b- H4 # g, V 2 Z1、请注意，我说的“软硬件”三个字x8 H4 ; Xo* O7 d2 _0 h8 X% a什么是硬件？ 相关的制度、流程、培训、IT
15、软件0 z- B; _) I4 0 X4 q4 p! g n什么是软件？一个强调执行的企业文化，一群有计划管理意识，具备计划管理技巧，有强烈做好工作意愿的员工! ?/ x% . a$ 不是集团干着急，或者1、2个部门专门负责计划管理，就可以解决的/ X) g6 g4 G - h3 A2 e$ r+ ( f) y就算请一家咨询公司，调研个2、3月， 给一套诊断结果，再花1、2月建立一套完善的制度，再花2、3个月培训U! L2 Y. M5 x（制度还都是符合ISO标准的，质量标准、受控文件、流程、表单 一应俱全）8 R; l; i, b- x3 Z7 H计划管理还是一塌糊涂的公司 大有人在1 Y5 ( YZ1 P; ke/ q4 5 ?: o. n1 2、没有符合计划的执行力，一切计划都是白搭，提高执行力，必须把战略流程、运营流程、人员流程 三者结合 + u) o A5 d6 cr( |+ R9 D7 % i% u6 J: m1 l计划管理属于 运营
