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1、汉普管理咨询（中国）有限公司长沙卷烟厂 长沙卷烟厂 业务流程重组项目业务流程描述与问题分析提交日期：2001年4月5日目 录文档控制 3文档说明 3概述 3问题分析 51.1问题总体分析 51.1.1集团管理模式 51.1.2供应链 51.1.3品牌与营销 51.1.4计划与生产 61.1.5信息知识技术 1.1.6绩效考核 61.2流程问题分析 61.2.1采购流程 61.2.2生产与计划 1.2.3营销与品牌 1.2.4研发 1.2.5财务体系 1.2.6质量体系 1.2.7信息知识管理 1.2.8其他 7概述长沙卷烟厂是中国烟草行业大型骨干企业之一，湖南省利税大户，现有员工3296人（其
2、中大中专以上毕业生1104人），企业总资产为57.6亿元，年生产能力90万大箱，主要产品有：“白沙金世纪”“白沙银世界”、“精品白沙”、“白沙”、“喜长沙”、“长沙”、“环保金沙”、“环保精品白沙”等，其中一二类卷烟占所有品牌的82%以上，是2001年4月1日的国家税制改革后为数不多的受益的烟厂之一。“白沙”系列产品已经成为全国知名品牌和全国销量第三的单一品牌。“鹤舞白沙，我心飞翔”的品牌形象和价值理念正逐步深入消费者的心目中。长沙卷烟厂坚持以市场为中心，建立了覆盖全国，拥有20000多个产品专供点和零售网点的市场营销网络。2000年生产销售卷烟86.9万大箱，实现销售收入72.9亿元，税利4
3、5.84亿元，与1984年相比，分别增长6.9倍，98倍和107倍，同时产品结构也发生了很大的变化。长沙卷烟厂拥有较强的科研实力。在国内首家研制开发出了低侧流烟气卷烟，使我国成为继美国和日本之后第三个拥有此项技术的国家。1999年企业技术中心由行业技术中心晋升为国家级技术中心。2000年元月，由国家人事部批准建立全行业第一家企业博士后科研工作站。长沙卷烟厂狠抓企业管理并取得了突出成绩。1988年，长沙卷烟厂被认定为国家二级企业，1994年被评为全国110家质量效益型先进企业，1995年通过ISO9000国际标准体系认证，一举荣获全国企业管理最高奖项金马奖，1996年进入全国国有企业100强行列
4、， 1998年，被国务院列入首批派驻稽察特派员的20家国有大型骨干企业之一。在保证主业做大做强的同时，自90年代以来，长沙卷烟厂积极响应国家局“一业为主，多种经营”的号召，结合企业实际情况，从本着充分发挥烟厂主业的管理优势、科研优势、资金优势、人才优势和信息优势，积极发展多元化经营工作。截止2000年11月底，对外投资总额达15.4亿元。涉及的领域有制药、房地产、物流配送、印刷、建筑装饰、广告、酒店、造纸、生物肥料等。各多元化产业2000年1-11月累计实现收入29136万元，实现利润3736万元，各公司自开业来累计产生效益20607.7万元。2000年长沙卷烟厂新老班子顺利交替，开始全面实施
5、战略调整，内部称为第二次创业。新领导班子在尊重历史，正视现实，把握未来，迎接挑战的总体要求下，确立了“3AHOT”的指导思想与原则，着力增强企业对未来与环境的把握控制能力，用文化科技提高产品附加值，求强求优，确保企业稳定发展。文档说明本文档是在问题分析初稿和问题反馈的基础上，对长沙卷烟厂（以下简称长烟）在现有业务流程中存在问题进行分析的报告，做为业务流程描述及问题分析阶段的文档提交企业，并将进一步修正，在管理白皮书中形成正式报告。问题总体分析集团的主要问题1）缺乏长远的战略投资规划长烟厂对外投资超过16亿元，尽管进行了行业收缩，目前除主业外仍然有4大块，涉及的行业众多，其中多数投资回报率较低，
6、尤其是其中投资达9亿多的金沙药业，目前的投资若扣除非经营性利得，实际的回报率为负数，投资达2亿的深圳万沙目前100%的仓储率仍无 法摆脱亏损境地。在对烟草以外的行业投资之前，没有能够透彻科学地进行论证，在行业的选择或切入点上缺乏长远的考虑，造成巨额投资不能形成企业新的增长点并分散行业风险，同时对企业新的投资决策造成影响。2）产权关系复杂，缺乏应有的法人治理结构母公司与子公司之间没有清晰的产权关系，部分重要资产的产权转移手续不全，影响子公司的融资能力；同时子公司的资金缺口由长烟无偿提供，没有从独立法人的角度考虑资金使用成本。子公司之间相互投资占集团对外投资相当比重，造成各子公司基本均为长烟厂的实
7、际全资子公司，对外部资源的利用不足，投资风险过于集中，同时不利于各子公司形成应有的法人治理结构。3） 各子公司缺乏有效的控制和监督目前各子公司均由长烟厂领导挂名负责，多元化办公室统一管理。一方面由于有关人员均在长烟内部担任重要职务，无暇对子公司进行实际的控制，另一方面各子公司在需要的时候均倾向于通过相应的厂级领导直接解决问题，使集体决策机制失灵。对子公司的考核仅限于企管部下达的一些指标，明显缺乏权威性和科学性，由于缺少对子公司完整的绩效评价体系，难以通过激励控制实现企业绩效。4） 产业独立的市场生存能力较弱目前药业和物流脱离主业独立运作，但实际都处于亏损中。其他三产基本依赖于烟草主业，即使目前
8、盈利也很难保证进入完全的市场化运作后能否继续生存和盈利。集团内部没有引入市场竞争机制，不能淘汰弱势企业，培养和形成优势企业，造成集团实际的资源浪费。5） 没有充分发挥主业强大资金优势，财务运作过于保守，资本运作力度不够主业大量资金闲置，同时库存占用巨额资金，整个集团基本完全依赖自有资金运作，没有发挥财务杠杆作用。在重点发展的产业上，如药业，没有利用资本优势寻求高起点切入或通过资本运作快速切入。供应链： 1） 现有品牌的市场销售调研不深入，新品开发与市场实际情况有距离销售和科研同时在作市场调研，相互配合不够，没有统一的部门进行深入的市场调研，无法对销售变化作出有效的预测，供应链的后续环节无法对即
9、将出现的需求变动提前作出相应的准备。销售渠道获得的市场信息没有成为产品开发的有力依据，而根据科研渠道信息开发的产品不能够满足客户为导向的需求，引起品牌变化过多。新品的开发、试销没有合理的程序以避免对原有成熟品牌的大批量稳定生产的影响。2） 与经销商的合作处于被动地位，合作困难烟草专卖使经销商选择余地很小，烟草公司处于主动，难以掌握其实际销售情况，烟草公司对其他经销商的控制使市场具有很大的不确定性。3） 产成品没有库存，造成的缺货损失、生产采购调整成本与零库存收益之间没有进行衡量尽管零库存是企业的追求目标，但适度合理的成品库存可以缓解需求变动对生产、采购的冲击，两者之间的选择必须建立在科学评价的
10、基础之上。4） 销售计划变动与生产、采购计划的衔接不畅5） 设备与产品结构季节性矛盾现有设备总体产能无法充分利用的同时，产品结构季节性调整时，部分设备产能不足。6） 产品设计及原辅料采购中未充分考虑半成品及原辅料的通用性，以增加生产和采购的柔性。7） 采购部门不能及时获悉销售市场动态，没有提前介入，以合理确定库存及安排相应采购8） 原烟库存占用巨额资金，实际库存情况缺乏外部监督。强调对生产的保障，但没有对库存成本的合理评估。原烟采购质量的把关不能完全控制，从而影响实际的采购价格。9） 供应商的资格评审缺乏权威性。相关采购信息供应商不能提前共享。计划体系关系描述： 在目前的计划体系中：依据省公司
11、的指标和省政府的利税指标制订年度综合计划；在市场需求的驱动下，经过产销衔接会形成月度综合计划，生产部将月度生产计划分解为日作业计划，同时细分到车间机台为车间作业计划（依据车间和生产线分日计划或单班计划下达）。与此同时，与生产密切相关的原辅料供应和设备维护等也转入计划执行过程。在具体安排生产时，会结合原烟供应、辅料供应、工程维护、工艺等准备情况，调整生产计划、车间作业计划等。各计划之间的关系如下图所示：年度综合计划销售计划生产计划月度综合计划作业计划原料、辅料、糖香料、备件采购计划，维修计划等成品烟仓 库计划体系简图生产发货计划月度综合计划计划体系问题分析： 计划一定要衔接紧密，一切要以计划指导工作。对于企业来讲，计划不严谨，势必会造成浪费；车间级、工序级计划之间没有实现无缝衔接，在计划中对无效时间的压缩和提前期准备的不足，使产品的生产周期不能得到有效控制，从而影响对客户需求的及时履约。
