人力资源管理师二级考试知识点汇总

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1、第一章 人力资源规划B 2324 企业人力资源规划的作用:(一)满足企业总体战略发展的要求(二)促进企业人力资源管理的开展(三)协调人力资源管理的各项计划(四)提高企业人力资源的利用效率(五)使组织和个人发展目标相一致A P25制定人力资源规划的四个基本原则：确保人力资源需求的计划；与内外环境相适应的原则；与战略目标相适应原则；保持适度的流动性原则B P28 企业各人员计划的编制内容 （1）人员配置计划（2）人员需求计划（3）人员供给计划（4）人员培训计划（5）人办资源费用计划（6）人力资源政策调整计划（7）对风险进行评估并提出对策B P32-33 影响人力资源需求预测的一般因素:1、顾客需求

2、的变化 2、生产需求 3、劳动力成本趋势 4、劳动生产率的变化趋势 5、追加培训的需求 6、每个工种员工的移动情况 7、矿工趋向 8、政府的方针政策的影响 9、工作小时的变化 10、退休年龄的变化 11、社会安全福利保障B P41-P46 人力资源需求预测的定量方法 :（1）转换比率法 （2）人员比率法 （3）趋势外推法 （4）回归分析法 （5）经济计量模型法 （6）灰色预测模型法 （7）生产模型法 （8）马尔可夫分析法 （9）定员定额分析法 （10）计算机模拟法C 马尔可夫模型：是分析组织人员流动的典型矩阵模型。马尔可夫模型的关键是确定转移概率。还有助于企业对计划期内人力资源管理的重要决策提

3、供依据。具体的做法是将计划初期每一种工作的人数与每一种工作的人员变动的概率相乘，然后纵向相加，得到组织内部未来劳动力的净供给量。 P69 具体的对策(留住人才措施策略)：查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率；加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管；采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。C 企业人力资源供大于求：1永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2合并和关闭某些臃肿的机构。3鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施。4加强培训工作，提高员工整体素质。5加强培训工

4、作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。6减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。7采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样。都是减少员工工作时间，降低工资水平。第二章 招聘与配置A 企业员工素质测评的具体实施P86-94(一) 准备阶段:1收集必要的资料2组织强有力的测评小组3测评方案的制定:(1)确定被测评对象范围和测评目的(2)设计和审查员工素质能力测评的指标与参

5、照标准(3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准(4)选择合理的测评方法:四个指标，即效度、公平程度、实用性和成本。(二) 实施阶段:是整个测评过程的核心。1测评前的动员 2测评时间和环境的选择:(1)测评时间 (2)测评环境 3测评操作程序:测评操作包括从测评指导到实际测评，直至回收测评数据的整个过程。(三)测评结果调整:1引起测评结果误差的原因(1)测评的指标体系和参照标准不明确(2)晕轮效应(3)近因误差(4)感情效应(5)参评人员训练不足;2测评结果处理的常用分析方法:员工素质测评结果处理的常用数理统计方法有集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析和因素分析等。3测评数据处理(四)综合分析

6、测评结果:1测评结果的描述:(1)数字描述 (2)文字描述;2员工分类:对员工进行分类的标准有两种：调查分类标准和数学分类标准。3测评结果分析方法(1)要素分析法 (2)综合分析法 (3)曲线分析法A 行为描述面试的应用举例P120-122行为描述面试BD(behavior description)，是一种特殊的结构化面试，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征(或称胜任力，以下同)的行为性问题。(一)行为描述面试的实质：1用过去的行为预测未来的行为；2识别关键性的工作要求；3探测行为样本。(二)行为描述面试的假设前提：1一个人过去的行为最能预示其未来的行为。2说和做是截然不同的两码事。(三)行

7、为描述面试的要素：1情境(situation)；2目标(target)；3行动(action)；4结果(result)。如何使用行为描述面试方法对销售人员进行测试选拔?1、行为描述面试方法的简单分析。概念、实质。2、分析销售岗位的关键性的工作要求，确定胜任素质：协作能力、销售能力、应变能力。3、根据STAR原则设计题目无领导小组讨论应用实例P133-135无领导小组讨论(简称LGD)是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人(69人)，在规定时间内(约1小时)就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。无领导小组讨论法运用松散群体讨论的形式，

8、快速诱发人们的特定行为并通过对这些行为的定性描述、定量分析以及人际比较来判断被评价者个性特征，在员工选拔中效果明显。无领导小组讨论法的类型:1根据讨论的主题有无情境性，可以分为无情境性讨论和情境性讨论。2根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。无领导小组讨论的优缺点(一)优点:1具有生动的人际互动效应 2能在被评价者之间产生互动 3讨论过程真实，易于客观评价 4被评价者难以掩饰自己的特点 5测评效率高(二)缺点:1题目质量影响测评质量 2对评价者和测评标准的要求较高 3应聘者表现易受同组其他成员影响 4被评价者的行为仍然有伪装的可能性A 无领导小组讨论操作流程：一、前

9、期准备(一)编制讨论题目:题目的质量直接影响到无领导小组讨论的有效性。(二)设计评分表:评分表包括评分标准及评分范围。设计评分表时确定测评能力指标是重点:1应从岗位分析中提取特定的评价指标。2评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内，否则测评官无法在短时间内准确给出评判。3确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后分配分值。(三)编制计时表:计时表主要是用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，无领导小组讨论如果被测评者人数为7人左右，讨论时间一般控制在一个半小时以内(人数加减则时间也要相应的加减)。(四)对考官的培训:在评分前，应先选定参与评分的考官

10、，没有经验的评分者必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训，深入理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法等，必要时还要进行模拟评分练习。(五)选定场地:无领导小组讨论的考场环境要安静、宽敞、明亮等。考桌一般排成圆形或方形，座位的安排无主次之分，考前以抽签的方式决定座位顺序。考官和被评价者应该保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。(六)确定讨论小组:讨论小组的人数一般为69人。为被评价者分组时应将竞聘同一岗位的应聘者安排在同一小组，以利于相互比较，也保证相对公平性。同时也要使同一小组的成员保持陌生的状态。二、具体实施阶段:(一)宣读指导语 (二)讨论阶段 评分者的观察要点包括：1.发言内容。2

11、发言的形式和特点。3发言的影响。三、评价与总结考官应该着重评估被评价者以下几方面的表现：1参与程度 2影响力 3、决策程序 4任务完成情况 5团队氛围和成员共鸣感讨论会有两个作用：1通过交换意见，评分者可以补充自己观察时的遗漏，对应聘者做出更加全面的评价。2若不同评分者对同一被评价者的评价产生了分歧，他们可以进行充分的讨论。最后根据评定意见和综合得分形成最终的综合评定录用结果及报告，说明每个被评价者的具体表现、最终录用结果、自己的建议等。具体实施阶段：1进行无领导小组讨论前，由第一小组6人进行抽签，决定座次，然后进入场地并对号入座。2由一名考官主持，宣读完指导语后，将6份与题目相关的资料按号发

12、给小组各成员。然后宣读主题目，完毕后指令本次无领导小组讨论开始，同时计时。该考官回到考官席。3讨论过程中，考官可边观察边对每个被评价者的行为表现进行记录，并不对讨论作任何干涉，60分钟后，即讨论时间结束，主持人宣布讨论停止，由一名代表阐述讨论结果，其他人可作补充。完毕后，本场讨论结束。(注意：由于本次两场无领导小组讨论所用的讨论题目相同，所以在第一组应试者离开后至第二组应试者进入讨论场地前，应避免两组员工进行沟通，以防泄题。D 无领导小组讨论题目类型及其设计原则P136-138题目的类型：(一)开放式问题:主要用于考察被评价者思考的全面性、针对性以及思路是否清晰，能否提出新见解。(二)两难式问

13、题:主要用于考察被评价者分析问题的能力、语言表达能力及影响力。(三)排序选择型问题:主要用于考察被评价者分析问题的能力、语言表达能力等。(四)资源争夺型题目:主要能考察被评价者的语言表达能力、分析问题能力、概括与总结能力、发言的积极性和灵敏性及组织协调能力等。(五)实际操作型题目:主要考察被评价者的主动性、合作能力等。设计题目的原则：(一)联系工作内容 (二)难度适中 (三)具有一定的冲突性。D 结构化面试的步骤P115-118基于选拔性素质模型的结构化面试步骤(一)构建选拔性素质模型:1组建测评小组。测评小组应包含公司高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职

14、者，并对测评小组进行培训。2从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。3对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。4将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。5将岗位选拔性素质表中的各个素质分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。(二)设计结构化面试提纲:结构化面试提纲的设计，实际上是结构化面试过程中所要提问的问题的设计，它的主要依据是选拔性素质模型。其主要步骤如下：1将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。2请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。3将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试

15、，检验其有效性。若通过检验，则形成最终问卷；若不通过，则重新设计问题，重复本步骤，直至通过检验，形成最终问卷。4编写结构化面试大纲。结构化面试大纲本质上是结构化面试问卷的另一种表现形式(三)制定评分标准及等级评分表:以测评指标的等级为横坐标，以选拔性素质水平线与选拔性素质等级的交点为零点，给指标的各个等级赋予相应的分数，分数越趋于零，候选人与岗位拟合得越好。 (四)培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度:1要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关的背景信息。2有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应聘者在面试过程中的各种反映，把握应聘者的特征。3掌握相关的员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随机应变，把握面试的发展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效地控制面试局面。4具有良好的个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差，遵守打分规则，确保应聘者机会平等。(五)结构化面试及评分:根据应聘者对每一个问题的行为反应，结构化面试考官利用指标等级评分表对其进行评分，评分结果汇总于等级评分表中。(六)决策第三章 培训与开发培训课程设计程序 P155-1611）培训项目计划2）培训课程分析3）信息和资料的收集4）课程模块设计5）课程内容的确定6）课