《商业项目合作格式》由会员分享，可在线阅读，更多相关《商业项目合作格式（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 .wd.商业工程合作模式一、全权委托代理1、名称解释：开展对自有商业物业进展自营，全程聘请代理公司进展全程销售开店筹划和组织实施，直至招商和开业成功。 2、服务内容：对商场纯商业全程运作，含：前期市调、整体营销招商方案、工程定位、规划设计、广告筹划、团队组建、销售运做、招商运做、开业、后期经营管理。 3、适宜对象：开展商缺乏开店经历、人才团队极为薄弱。 4、操盘主体：代理公司派驻一整套班子。 5、服务效果：全面达成开发商约定的销售经营目标。 6、收费说明：【营销筹划费+广告费+销售佣金+招商佣金+经营管理费用+主力商家引进费（用品牌使用费）+其他公关费用】）（视工程大小难易程度、面积大小，派
2、员多少等定）。 7、费用等级：高二、合作经营管理1、名称解释：开展商对其极为薄弱的板块派托给代理公司进展单板块（多板块）委托代理，如：前期筹划、招商代理、销售代理等。2、服务内容：针对板快内容，进展板快全程负责代理服务。 3、适宜对象：开展商虽有团队，但因人才和专业所限，将其委托专业公司代理。 4、操盘主体：代理公司对委托板块进展全程代理操盘服务。 5、服务效果：对约定的效果达成目标。 6、收费说明：参照合作一7、费用等级：高三、全程现场参谋参谋式 1、名称解释：代理公司派出2名以上工程经理常驻开展商工程地，对开展商所开发的商业地产工程进展从立项到开业的全程现场参谋指导式的参谋咨询服务。 2、
3、服务内容：前期市调、方案、整体营销招商方案、工程定位、规划设计、广告筹划，其他咨询服务。3、适宜对象：开展商自有完整的实力团队，但工程难度较大的话，需要外援参谋团队现场驻点支持。 4、操盘主体：开展商自有团队。 5、服务效果：更进一步稳健操盘、慎重工程开发运营，保障工程运营成功。 6、收费说明：万元/起/年（视工程大小难易程度另定）+前期筹划费用7、费用等级：中四、全程开店服务模式 1、名称解释：开展对自有商业物业进展自营，全程聘请代理公司进展全程开店筹划和组织实施，直至招商和开业成功。 2、服务内容：对商场纯商业全程运作。 3、适宜对象：开展商缺乏开店经历、人才团队极为薄弱。 4、操盘主体：
4、代理公司派驻一整套班子。 5、服务效果：按约定的效果全面达成。 6、收费说明：万元起/1个店（视工程大小难易程度、面积大小，派员多少等另定），一般说，高于参谋费用。7、费用等级：中五、委托管理服务模式 1、名称解释：开展商对自己管理的商场无法进展有效的专业管理，将其委托给代理公司进展委托管理，按约定利润进展分成。 2、服务内容：对商场进展有效的商业经营管理。 3、适宜对象：开展商不想管理或管理不善的商场。 4、操盘主体：代理公司。 5、服务效果：按约定事项实现目标。 6、收费说明：双方协商。7、费用等级：高第一种，全权委托代理，理论上成立，如果有这种能力的代理公司，应该是没有商业地产经历开发商
5、的首选。但是有两个实际中产生的问题不好处理，一是代理公司能否愿意参与后期的经营管理，代理公司的取费点是在销售或者招商的佣金方面，经营管理的利润没法同两者相比，而且费时、费力、风险大。到现在为止，我还没有见过一支能做“全程”的团队，我想就是因为能力和取费的问题。二是真正有能力愿意做经营管理的团队介入的话，在取费开发商也认可的情况下，也有一个管理本钱的问题，通常的做法是将团队的管理费用摊到物业本钱里面去。可是商业物业的本钱本身就很高，如果硬件配备齐全的话，每平米要在二十到三十元左右（建筑面积），在工程培育期内收取很困难，再加上不菲的团队费用，业主很难承受，除非开发商在销售款中支出。还有个问题，就是
6、考核指标的问题，怎么才能算是经营管理的成功第二种，合作经营管理，应该是现在大多数开发公司所选用的方式。不同的筹划公司有不同的强项，有的侧重与前期筹划和销售，有的擅长招商或者经营管理.。集众家所长，应该是理想的选择，可是实际上往往叫人失望。正式因为缺乏全程的概念，每次合作都是为了完成阶段性任务，缺乏对后面工作的连续性，所以一但出现障碍性问题，都是往前任者身上推责任。比方销售的时候为了顺畅，代理公司夸大租金的回报率，等到管理公司接盘的时候问题就来了，前期的宣传更本就不可能实现，结果往往是销售的往前期筹划上推，经营管理的往销售上推，最后倒霉的是开发商和业主。这种方式也许可以解燃眉之急，成功的也不多见
7、。第三种，全程现场参谋参谋式 。这种方式对筹划公司方面一点压力也没有，自然也就没有什么动力。大局部情况下筹划公司的外派人员只有建议权，这些人还经常做甲方经理的替罪羊，时间一长工作热情也就没有了。对开发公司来说，经过仔细观察，如果对这些外派人员的能力认可的话，可以高薪把他们挖过来留为己用。这是最节约本钱和最高效率的做法。不过那些大牌商业地产参谋公司大都是些赵括型的人物，实际处理问题的能力大都比较低，大连和平广场当年请的是一家大牌公司的参谋，四个人每年一百万。没多长时间就被开发商打发走了，没有时间听他们废话，这是当初请他们来是敬假设上宾的老板在酒桌上发的牢骚。但是有些具备全程实战经历商业地产经理人
8、就不一样了，商业地产的 基本特征之一是需要持续运营的，人才永远是最缺乏的资源。第四种,全程开店服务模式 。是一种快速自杀的方法，且不说隔行隔山，容易失去对后期的控制，单就是前期的投入也不是一般开发功能能够承受的。装修、人员、物业、管理、财务这些方面发生的实际费用是很多开发商刚开场没有想到的。另外，如果定位于商场就注定要在零售业里分一杯羹，一家所谓的商业经营管理公司的能力很难和正规零售业企业抗衡，还有企业的信誉度的问题，经销赏对结款的顾虑等等。我可以举出很多例子，没有一个工程能够自营成功。在所有的商业工程合作模式中，自营是最不可取的一条。第五种,委托管理服务模式 。同二、三种想近，开发商把商铺售
9、出后委托商业管理公司进展管理，这就是大多数广告上标榜专业团队进场管理。首先要搞清楚终究管理些什么，工程开业后有两个管理分支，一个是商管，一个是物管。物管不用多说，保障设备设施正常运转，防止安全隐患。在这方面开发公司的人力资源很多，不用外请管理公司来，那些公司来了他们也不懂。而且管理本钱很模糊，比方油耗和易损件，不懂行的人就是在你眼皮下耍花招你也看不出来。我就遇到过进一车油开两车票的事情。另一个就是商管，商管管什么我认为有以下几个方面：空铺招商，这是最 基本的任务，重要性不用我多说。经营布局调整，说调整不如说引导。比方开业初期是百花齐放，那是没有方法，为了填满铺子开业，但运行一段后就不行了，优存
10、劣汰，必须把那些经营不好的商家调整出去，把有实力的商户或者有创业激情的新户请进来。这就需要一个经营资源积累的问题，还有一些实际操作的手段，有些政策是具有倾向性的，有些是钢性的，没方法，要想把工程维持下去就不能同情弱者。吸引客流，我说过一但工程出租或者销售就定性为市场不是商场，既然是市场就不能按照商场那样去利用打折一类的促销手段，把顾客引进门就是市场促销的目标，有客流不卖货是商家自己的事，和工程管理没有关系。最后就物业管理费用的收取，有人说这是物管的事情，我看不是。经营好坏决定着物业管理费收取的难度，如果经营好，收取难度不大，反过来你自己试试看。上面的几点我敢说任何一家开发公司都有能力做，如果要利用外部力量，增加经营本钱是大忌，而且还涉及到一个责任心的问题。
