《是赢利支持增长而不是增长支持赢利.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《是赢利支持增长而不是增长支持赢利.doc（3页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、是赢利支持增长而不是增长支持赢利 中国许多产业近年来出现了一种怪现象：市场份额越大，企业效益下降得反而越厉害，甚至亏损得更严重。比如家电、PC、手机、因特网，以及啤酒业等，无不如此。市场份额越大的企业反而显得越脆弱，越容易在价格战中陷入困境。这是为什么？难道规模经济、经验曲线、垄断溢价这些传统的成功模式失灵了吗？追求市场份额从何时起成为一种基本战略？通过薄利多销增加销售量，通过提高周转速度进而提高资本回报率，靠规模经济降低单位产品固定成本，从而带来利润总量的增长，这早在20世纪初杜邦公司的财务总监布朗提出的著名的杜邦公式中，就已经表达得很清楚。但是追求市场份额正式作为一种基本战略被普遍传播，引
2、起众多企业起而效仿，其标志性事件还是源自1975年美国波士顿咨询集团(BCG)的一份研究报告。这一年，BCG受英国政府委托对英国的摩托车产业进行诊断，研究是什么因素导致了英国摩托车产业在西方国家的垄断地位被日本企业完全取代。在这份报告中，BCG仔细研究了本田技研工业公司等几家日本大型摩托车企业的实践，特别就本田公司的战略发表了自己的观点：本田公司的市场方法具有某种普遍的特征，概括起来，可以看作是一种市场哲学。这种哲学的基本特征是强调市场份额和销售量。这一目标是如此关键，以至于为达此目标不惜代价。大量的具体政策都根据这一哲学制定，BCG所研究的每一家日本竞争对手都提供了这一政策的充足例证:1.
3、一旦洞察到市场威胁或机会，产品就要更新或重新设计；2. 价格设定在能够实现市场份额目标的水平上，必要时还会进一步削减；3. 在所有的市场上都建立起有效的市场营销系统，以进行激烈的竞争，不管从短期来看，建立这样的系统需要花费多大成本；4. 计划和目标均追求长期回报。这些政策的结果是使日本竞争对手取得了引人注目的成功。支持这种战略的市场已发生了根本变化众多追求市场份额目标的公司，在他们终于达到了优势份额时却纷纷陷入困境。原因是市场环境和消费者需求发生了巨大变化，使得市场份额战略所依据的基本假设和赢利模式出现了结构性的缺陷。可以将市场份额战略所依据的基本假设和赢利模式概括如下：* 以最低的成本卖出最
4、多的产品就能获得最大的利润；* 在相对一致的大市场环境下可以卖出更多的产品；* 通过规模经济，增加产量可以大幅度降低成本，从而降低价格；* 需求是有弹性的，降低价格，需求量会上升；* 随着价格降低，市场扩大，细分市场上的消费者会屈从于低价格，转向一致的市场，这就进一步增加了消费市场的一致性；* 为了实现尽可能低的成本和更大的市场，生产过程应当尽量流水化和自动化，由此增加的固定成本会被规模经济所吸收；再就是整个体系要尽量保持稳定，包括稳定的需求、稳定的过程和稳定的环境。我们看到，市场份额战略的基本要素构成一个相互支撑、自我强化的封闭模式，只要这一战略的基本假设和市场环境不发生重大变化，它就会一直
5、运行下去，并且可以在更大的范围内复制这一模式。但问题是，市场份额战略的赢利模式所依据的三个基本假设，相对一致的大市场、需求的价格弹性和相对稳定的环境，正在发生根本性的变化。在过去的十年中，技术进步和信息传播的速度明显加快，产品生命周期大大缩短，尤其是在电子信息产业和与之相关的产业中，这种加速现象更为明显。著名的摩尔定律自从1975年提出后一直主导着计算机产业的发展节奏，因特网的普及极大地加快了信息、知识和新思想的传播，IT的广泛应用正在彻底改变企业管理和供应链的面貌。在诸多的技术和市场变革因素的驱动下，创新和创业活动空前活跃，市场重心日益呈现出不稳定性和流动性，市场的未来日益具有不可预测性。与
6、技术进步速度加快同时并进的是需求的日益个性化和多样化，其主要特征为：* 对标准化产品的需求日益向个性化需求转化；* 由于需求的分化，一致性的大市场日趋多元化和细分化；* 适应需求个性化和市场的多元化与细分化，产品品种大量增加；* 产品品种的增加，使单个产品的需求量与产量不断下降；* 产品多样化和差异化的竞争使产品技术变化的速度加快，从而使产品生命周期日益缩短；* 结果是对每种产品的需求量进一步减少，以及市场的进一步细分化。这一系列因素相互作用形成另一种相互强化的模式。其结果是使追求市场份额战略赖以建立的大规模生产基础发生了根本变化，使利润来源日益从以最低的成本卖出最多的产品就能获得最大的利润，
7、转向通过产品的客户化和服务的延伸创造高附加值。在这种技术和市场大变革的环境下，市场份额已失去了原有的意义，它只能说明过去和现在，而不能决定未来。沃尔玛的赢利模式证明了什么？有人也许会举出许多例子来反驳本文的上述观点，沃尔玛就是一个最典型的例子:沃尔玛不是一直在大力扩张市场份额并使利润也实现了快速增长吗？在一个平均利润率只有1%-3%的食品百货产业中，没有规模和份额怎么获取大量的利润呢？不要说大量赢利，甚至连生存都是问题。但是如果我们仔细考察沃尔玛的赢利模式和增长模式就会发现，沃尔玛庞大的经营规模实质是建立在两个基础上的，一个是关注竞争差异化的细节，一个是坚守增长的赢利基础。对于沃尔玛的赢利模式
8、，美国美智管理咨询公司副总裁亚德里安J斯莱沃斯基在它的发现利润区一书中这样评论：“几乎没有一家企业的领导人像向萨姆沃尔顿那样清楚的了解自己企业的赢利模式。”萨姆沃尔顿知道，在地区领先（即处于绝对的支配地位）比什么都重要。地区领先可以降低后勤成本、广告费用、招收雇员的成本。他不受让沃尔玛成为全国性大公司的诱惑。相反，它的方法是一个地区一个地区的“地毯式轰炸”。这种对地区领先战略的看重，以及对战略的有效实施，使得沃尔玛的利润不论在附近地区还是边远地区都比同行高出几个百分点。这些高出的利润为公司提供了额外的资源，支持公司在30年中获得了持续20%的年增长速度。按照沃尔顿的方法，是赢利支持了增长，而不
9、是增长支持了赢利。”是赢利支持了增长，而不是增长支持了赢利。这就是世界最大的、最成功的食品杂货企业的赢利模式和增长方式，也是我们关于市场份额战略为什么出了问题的分析结论。事实上，片面追求市场份额从来就不是一种清醒的战略。企业的快速增长时期，也应当是大量获利的时期，否则就一定是在哪里出了问题。最严重的是指导思想上出了问题。不然，高增长所需的大量投入从哪里来？支持高增长的现金流从哪里来？企业高速增长最可能发生的致命问题是现金流的中断。高速增长需要提前大量购进原材料或商品，需要大量投资固定资产，需要大量投资于人力资源，而设备和人员的大量增加又会带来费用支出的大量增加。这一切都需要现金。现金从哪里来？
10、最根本的来源还是企业的赢利。赢利是企业经营活动净现金流的基本来源。高赢利将带来高现金净流入，低赢利只会带来低现金净流入，亏损将导致净现金流入出现赤字。如果考虑到高速增长有可能发生大量应收账款，要使企业经营活动净现金流入不出现赤字，赢利水平低了都不行。企业要实现长期高速增长必须要有高赢利水平做支撑。这就解释了为什么是赢利支持了增长。也许有人会说，我先牺牲利润甚至赔钱扩大份额，待市场份额上去了，再从扩大的份额中获利。但先赔进去的钱从哪里来？还是要有赢利作保证。只追求增长，不考虑现金流平衡，只追求市场份额，不考虑赢利模式，这样的企业最容易因现金流中断而被迫进入破产清理程序，或是被竞争对手收购，因为这种情况下企业的价值最容易被低估。 是赢利支持了增长的观点提醒我们，只有找到可靠的赢利模式才能实现可持续的增长，而不是在盲目增长中寻找赢利模式。当然，我并不是要彻底否定市场份额战略，尤其是对于存量相关的市场，如电信运营市场和服务市场，市场份额仍然起着关键作用。但没有赢利，没有差异化，即使在这样的产业中所形成的优势份额，也是不能长期坚持的。加入WTO后，受冲击最大的是那些拥有全国市场较大份额的公司，他们最容易成为攻击的目标，他们的地位最脆弱。
