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1、小企业成本管理问题的解决方法问:小企业成本管理问题都有哪些解决方法啊?答:第一、实行全员成本管理.不论是企业主管、生产或财务负责人,还是全体员工都应树立成本意识.要进行全员成本管理教育,使大家明了企业成本管理与本职工作的关系,把员工的个人利益与填报原始数据联系起来,奖优罚劣,进而造成人人关心成本管理,个个献计献策的良好氛围.全员成本管理,既是全面成本,又是全过程的动态管理.要纠正只抓产值、利润等大指标,忽视一线质量和成本数据的错误认识.如果产品生产工艺落后,操作人员技术素质低,责任心差,不注意在保证质量的前提下,节省原材物料,必然导致材料与能源消耗过高,成本上升,影响产品市场竞争能力.第二、做
2、好产品设计的成本控制.在市场竞争环境中,企业开发新产品,不仅要做到市场可行,技术可行,还要注重经济可行.市场可行,是指企业产品必须适销对路;技术可行,是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件;经济可行,则是指该产品有利润空间.有的企业强调市场导向,也有的企业搞成本导向,其实二者是一致的.在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天,卖方市场已全面转向买方市场,消费者需求是企业产品开发的源泉.保证质量,降低成本,是企业产品开发永恒的努力方向.在产品设计阶段,必须对材料质量、加工工艺等做好成本估算,既要保证关键部件的过硬质量,又要防止对非关键件、非配合件精度要求过高,从而加大此类零部件在产品成本中所
3、占的比重,造成因质量过剩而引起的浪费.如果产品各零部件功能都能与其相应成本相匹配,且与产品整体使用寿命基本一致,便实现了产品制造成本的优化.第三、选择适宜的目标市场.根据市场集中原则,应在全面市场分布和动态分析基础上,选择一个或少数几个目标市场,投入企业全部力量.由于中小企业生产规模小,营销能力有限,用于广告宣传的资金不足,撒开大网,漫海捕鱼,必然难有所获.而相对集中的市场可培育相对优势,提高局部市场占有率,且能节省营销开支,获得相对完整的市场信息,以达事半功倍之效.第四、讲求资本运行效率.中小企业资金规模不大,融资渠道有限,若盲目投资,孤注一掷,可能会遭到挫败甚至一蹶不振,投资活动需倍加谨慎
4、.不可过分追求尖端技术和产品,更不能将自身拴到夕阳工业的战车上.对欲采取的投资方案,大到调整生产方向,小到增加花色品种,都要在市场调研的基础上,进行技术经济可行性分析,以求稳扎稳打,避免失败.不要轻易冒毕其功于一役的风险,企图一步到位,对企业实施脱胎换骨式的改造.另外,中小企业要想在市场经济环境中与大型企业并存甚至抗衡,必须突破小而全的传统生产经营模式,培育自身核心竞争力.挂靠大型企业或跨国公司可能是一条捷径,但必须评估风险,找准合作伙伴.其实,处于同一产业链的中小企业形成联盟,通过合资、技术交换、产能互换、市场共享等方式,亦可显着提高产品开发、市场开拓能力,大幅降低设计、生产、销售各个环节的
5、成本管理,且搞活资本运营.第五、估算机会成本管理.在计划经济年代,政府办事,企业生产,更加强调政治影响而不是经济实效,甚至曾有不要算经济账的极端说法.这些年坚持以经济建设为中心,企业置身市场环境,讲求经济效益的情况已有根本改观.但习惯上我们在作出某项决策、估算收支时,均以会计成本管理(又称账面成本管理)为依据,很少考虑其机会成本管理.人力资源管理,说到底也是从经济效益或工作效率出发,对个体和群体时间资源的有效应用和合理搭配,这便是时间就是金钱的诠释.其实,我们的祖先一再告诫人们要珍惜时间,认为寸金难买寸光阴,而干这不干那就蕴涵着对时间资源机会成本管理的估量.机会成本管理的大小,对企业产品成本管
6、理有隐性的但深远的影响,不可忽视.第六、寻求满意决策方案.在决策学中,优化恐怕是出现频率最高的词汇之一.所谓优化,是指在进行某项科学决策时,先广开言路,鼓励提出尽可能多的方案;然后舍去不具备实施条件的空想方案,保留可行方案;最后建立科学合理的指标体系,对可行方案作技术和经济性比较,选取最优方案.然而在现实之中,最优方案未必存在,即使存在,也未必找得到;即使能找出,也未必真正是最好的.小编寄语：会计学是一个细节致命的学科，以前总是觉得只要大概知道意思就可以了，但这样是很难达到学习要求的。因为它是一门技术很强的课程，主要阐述会计核算的基本业务方法。诚然，困难不能否认，但只要有了正确的学习方法和积极的学习态度，最后加上勤奋，那样必然会赢来成功的曙光。天道酬勤嘛！
