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4、行业内普遍认为项目决策与规划设计阶段的成本目标设定是实现企业既定收益目标的关键，但在整个项目开发过程中如何进行有效管控，却是困难、复杂的工作。对于地产项目而言，所有重大经济活动的实施均从合同会签开始，因此从某种意义上说“合同管好了，成本自然可控”。下文我将试述如何使用“合约规划”的思路进行目标成本过程管控。 一、如何编制合约规划？ 合约规划是指将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及变更的一种管控手段。“合约规划”将成本控制任务具体转化为对合同的严格管控，实现了对“项目动态成本”的有效管控。 合约规划谁来编？这是我们必须首先弄
5、清楚的问题。合约规划面向企业所有业务部门，因此其编制应是一个全员参与的过程，主要由项目成本经理牵头，组织各专业职能部门相关人员对目标成本进行分解。 合约规划何时编？这主要根据企业管理的成熟度而定，如果企业的费项、合约规划体系相对稳定，可以在项目启动阶段的目标成本编制及审批后进行合约规划的编制。如果管理精细度还没到达这一步，至少应在目标成本最终确定后进行编制。 对目标成本进行合约分解的方法多为“价量原则”和“经验值”，同时结合项目情况和投资收益指标，制定项目各控制费项可能发生的合约及预计金额，并推演出每一个合约付款条件，分解为合约的付款计划，进而形成项目的整体资金规划。 另外，如果不能将目标成本
6、细化到具体的合同时，可以将目标成本分解为“合同大类”，随着项目的推进，这些合同大类会逐步细化。 这里强调的是，我们在做合约规划时，肯定有部分费用不明确，因此引入规划余量的概念，来标明暂时不能明确的费项，并作为费项的“蓄水池”，随着实际签订合同的变化而变化。规划余量的总额反应了目标成本控制的松紧度。针对规划余量设定每一个费项的预警、强控范围，便可作为后续项目成本控制的基础。 二、合约规划如何指导合同的签订和执行？ 1、合同签订环节 签订合同时，由专业部门根据项目实际情况拟定合同，明确合同金额、付款时间、付款方式，进而形成项目成本支付计划。同时，将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定，保
7、证合同付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款项超付的问题。 在合同签订审批环节，必须对照合约规划，并考察费项规划余量，通过预警、强控指标进行对应管控，且不允许重复被其它合同选择，这样防止重复计算已发生成本，解决已发生成本虚高的问题。 合同签约审批时会存在两种情况： 1）合同金额规划金额 同样需经办部门阐述金额差距原因，并对缺口金额寻找解决方案：如果是合同范围变更，就调整相关的合约规划金额，补充为本合约规划金额；如果是原先预算不足或外部环境变化导致的合同成本增加，需查找规划余量，并从规划余量中划拨金额作为补充，同时出具项目成本超支单。 2、合同执行环节 在合同执行环节，当进行变更申报时，需
8、要预审变更金额（设计变更、现场签证），并与签订环节中的预计变更对应，确保变更在可控范围内，超出部分金额由规划余量划出。 当变更实施完成后进行施工确认阶段，核定是否完成、实际完成的工程量，将变更金额纳入项目成本。 最后，分析变更产生的原因及变更导致的成本分布，即进行有效成本与无效成本的情况分析。 3、合同付款环节 首先，根据工程形象进度，对“已完工”部分的工程量进行审定，反映工程的实际完工“产值”，并作为制定付款申请的重要依据；其次，梳理代扣代付和其他扣款，为款项支付提供依据；再次，根据合同付款条件及实际完工产值，修订付款计划，形成项目级付款计划；最后在付款计划范围内完成付款申请，并完成款项支付
9、。 三、合约规划的动态监控 1、合约规划周期性优化 1）合约规划的优化及调整 针对尚未签订的合同，由于实际业务的变化，可能导致项目合同未必按照原先规划的思路进行签订，那么项目成本经理需要定期对合约规划进行调整。此时工作情况主要有两种： 将原先打包的大类合约规划分解为更明细的合约规划； 由于项目实际情况发生变化，合约后续的范围将发生交叉，需要将多个合约规划进行调整，重新明确每一个规划的金额及发生时间。 2）合同变更梳理 随着合同执行的推移，合同可能会出现一些“分供方已提出变更及变更金额但我方尚未确认，或分供方未提出、我方预计要发生的合同金额增加情况”。此时需要针对合同编制预估变更，更好的反映项目
10、动态成本。 2、项目动态成本监控 地产企业都期望“在项目进行过程中，能预测项目结束时的最终全成本，以便对项目基准收益指标进行过程监控”，一般由项目成本经理完成项目动态成本汇总表，编制成本动态回顾报告，并与基准目标成本进行比对，出具分析报告，向公司管理层进行汇报。分析时主要考察如下对象： 1）项目动态成本 反映项目成本的状态，从总量上将动态成本与目标成本基准值进行比对，比对指标主要使用公司级的“预警”、“强控”指标。引入合约规划思路后，项目的动态成本将转换为如下公式： 2）规划余量 规划余量是项目成本控制的蓄水池和“晴雨表”，通过其与费项级的“预警”、“强控”指标的对比可以反映成本控制的效果和未
11、来成本使用的趋势。 3）成本调整 通过项目成本经理和专业职能部门对项目成本构成的分析以及对后续项目推进情况的判断后，将会发现： 部分费项“规划余量”有盈余，多出的规划余量可以调配到其他费项下使用，称之为“成本结转”。此时仅涉及项目内部成本调配，不影响项目总体成本。 部分费项“规划余量”不足，导致后续该科目下合同无法签订，需要进行项目成本追加，此时影响项目总体成本，必须重新走成本追加审批流程。 四、结语 房地产开发项目的成本控制是一个全过程的控制，是集管理、经济、技术为一体的综合管理学科。在房地产开发项目的各个阶段对成本管理的要求不同，对于施工阶段的成本管理，强调的是控得住，需按照预定目标采用合
12、适的方式进行成本的控制，否则很可能造成浪费和成本增加，导致项目收益无法达到预定指标。基于控制的成本管理体系解析房地产的预算管理以项目成本控制为基础，项目成本控制历来都是地产企业关注的焦点，尤其是在经历了最近一轮的金融危机洗礼后，企业的利润空间受到挤压，房地产企业不得不考虑如何加强成本管理，力图通过节约开支来维持或者增加利润。 早在2003年，明源结合房地产企业的管理特点，推出了第一代成本管理体系成本管理四步法，通过业内4000多家企业的深入实践与持续创新，2007年，地产企业第二代成本管理思想初具端倪。下面，我们从项目全生命周期的成本管理视角出发，和大家一起分享基于控制的地产企业第二代成本管理
13、体系。 一、成本的全生命周期管理 从成本管理的角度来看我们可以将成本生命周期管理划分为前期的成本测算阶段，过程中的成本控制阶段，后期的成本核算阶段(如图1)。 （图1 成本全生命周期管理） 1、成本测算阶段 在新项目发展、规划方案设计或扩初方案设计阶段，造价工程师根据测算模型测算出整个项目造价成本，测算结果为项目目标成本的形成提供数据基础，形成项目成本控制的“上限”。 在测算成本数据时一般将科目细分4-5级，然后逐一计算某一个细项的工作量、单价，进而计算出该细项的成本，这是一个“自下而上”层层汇总的过程。 2、成本控制阶段 项目立项后，企业根据确定的成本管理目标，由成本控制主体在职权范围内对过程中各种影响成本的因素和条件采取一系列的预防和调节措施，以保证成本管理目标的实现。此时应将目标成本控制的科目设定在2-3级（即合同类别层级），在此基础上从总量进行控制，责任部门可以在控制科目下进行自行调配。 3.成本核算阶段 此阶段的主要目的是得到最终的财务核算成本，形成成本指标数据库，为后续项目提供指引。此时由造价工程师根据项目合同结算情况，采用与测算等同的科目树，详细核算各产品的各项指标。 二、基于控制的成本管理体系 成本管理的核心在成本控制环节，成本测算、成本核算是成本控制的补充。基于控制的
