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1、5.2、公司运行体系设计5.2.1、组织运行的配套制度设计：编制完善组织体系管理、战略与计划管理、营销管理、生产管理、财务管理、人力资源管理、企业文化、行政后勤管理等8个主要要素模块的管理标准及其主要流程，覆盖信息调研，策划和决策，计划编制及执行，过程监督控制，结果检查考评，效果纠偏及信息反馈，决策和计划调整等整个循环的管理要求，使组织运行系统各环节有明确管理程序及要求指导。5.2.2、部门内部管理体系设计：作为公司管理体系的延伸和补充，公司各部门必须建立完善内部管理体系，对公司管理体系相关要求进行分解和展开，明确部门职能职责、部门管理方针和目标、部门组织结构及岗位设置、工作开展分解计划，编制
2、岗位说明书、制度流程岗位责任矩阵表、部门要执行的相关管理标准和业务流程、相关法律法规。详见部门内部管理体系要求。5.2.3、组织运行的衔接协调方式设计：在纵向方向的管理衔接，通过组织结构图和部门管理手册等管理标准，建立总经理、部门经理、主管或班组长、岗位在纵向方向在管理流程上的逻辑联系，明确层级之间、上级下级之间领导（指挥）和被领导（服从）关系。在横向方向的业务协调，不同部门之间工作联系，重大（复杂）事项宜采用“工作联系单”进行。部门之间协调由总调度（生产方面）或总经理（经营管理方面）进行，部门之间配合/支持情况采取满意度评分方式进行，内部“客户”或管理部门对“供方”或被管理部门相关指标完成情
3、况对照定额指标进行符合性评分，满意度评分、完成指标符合性评分按照绩效考评管理要求纳入被考核部门周边绩效考核，与干部员工绩效工资挂钩。内部“供方”必须接受内部“客户”的监督考核，被管理部门必须服从对口管理部门的相关管理。在横向方向的业务衔接，建立流程管理组织，以内部客户为主导，拉动内部供方，紧密供应、传递、衔接链条，首尾联动完成业务，保证业务质量、费用、效率和进度等方面协调性。各流程管理组，由最终客户牵头，确定流程主管及成员，明确考核办法，对流程各环节参与部门参与人进行直接调度并纳入流程参与绩效考核。5.2.4、组织运行的沟通方式设计： 为减少不规范沟通方式的负面影响，建立如下科学的沟通方式：
4、制度沟通：通过具有企业法律效力的可目视的管理标准，明确企业经营管理理念和管控机制，告知提倡什么，反对什么，该做什么或不该做什么。保证员工对企业所有规定充分了解，主动去规范。会议沟通：定期召开经营管理例会，进行组织横向方面的计划、检查、协调、考核等信息沟通，交流思想，调节矛盾，消除隔阂，协调一致。杜绝会上不说会下说，正式的场合不说，不规范渠道乱说的的不良风气。详见会议体系设计及管理。 信息证据沟通：建立原始凭证、数据统计、记录表单报表、事实调研、检查考评量化数据等较规范的信息传递方式，提供客观证据，杜绝无客观事实依据的随意评价，避免信息失真的小报告、小道消息及员工委屈。利用网络平台快速信息传递，
5、及时把握最新情况，提高管理干部信息接收、研究决策和事务处理的效率。 企业文化沟通：通过多形式文化网络和仪式，提供干群之间、员工之间交流沟通的桥梁，充分表达员工所思、所需、所愿和委屈、抱怨、建议和设想，增加了解、理解，消除误会，加深感情认同。5.2.5、组织运行的业务流程设计：把必要的管理程序、业务流程、审批程序、衔接沟通方式用流程图的方式直观地表达出来，保证科学、按预定流程衔接，保证流程效率效益效果。详见流程设计与管理和主要流程手册。5.3、组织运行的原则和纪律规定5.3.1、高度自律原则：再好的组织体系设计也需要由人落实，经营管理过程的不自律、随意性行为是企业规范运行、有效运行的天敌。上到董
6、事长，下到主管级/班组长，所有干部必须与公司签订“管理自律承诺书”，严正承诺规范管理自律项目。5.3.2、集体决策原则：公司经营班子（成员含董事长、总经理、总调度）是决策的主导者、部门主管以上级干部可以是决策的参与者，外部专家（技术管理法律顾问、咨询老师）是决策的参谋。公司涉及面广的重大经营管理决策，通过战略决策委员会研讨进行。应该集中决策的尽量遵循“少数服从多数原则”集体决策，意见有分歧时，参考外部专家的意见，最终由总经理或董事长拍板，形成决议。5.3.3、组织结构分明、责权对称原则： 组织层次分明，每一层次都应有各自的功能、明确的任务和职责、权利范围。上一层次系统的主要任务，一是根据系统的
7、功能、目标向下一层次发出指令信息，最后考核指令执行结果；二是解决下一层次子系统之间的不协调。系统的层次性，还表现在系统多层次功能的相对独立性和有效性上。上层对下层干涉过多，会挫伤下级积极性、主动性和责任心或会把问题上交，使上层失去指挥作用。领导做领导的事，各层做各层的事，才是有效的管理。行使职权的同时就应当负有相应的责任，承担一定的责任必须拥有相对称的权限。要避免有权无责或有责无权的现象发生。5.3.4、垂直指挥的原则A、首脑负责制的原则：公司每一部门，都只能确定一个人负总责，原则上不设副职，以防止权力分散，形成多中心造成混乱。B、一个上级的原则：在职能制里，每个人只有一个上级，只服从一个上级
8、的直接领导和指挥，不得多头指挥，使下级无所适从。每个人只向直接上级请示报告，不得越级汇报，只有在直接上司没有反应时，才可以越级反映和投诉。一个上级，只能指挥直接下级，不得越级指挥。处在业务流程链条的执行人，在行政上受直接上级领导，属流程上的业务接受流程主管的指令。C、绝对服从原则：直接上级对下级行使职权，下级对直接上级负责，必须无条件服从上级的命令、督促和监督。上级要科学管理下级，注意方法和艺术，下级必须绝对服从上级，保证服从性/执行力。上级的安排确有重大错误或肯定会造成损失，下级可在征求上级同意后提出自己的看法，没有把握时不得质疑。对多次不服从上级工作安排的，上级可以行使权力，将下级移交人事
9、部门处理。D、领导责任连带原则：上级负有挑选、培训、指导下级员工并提升下级素质的责任，负有指令是否正确、安排是否科学责任（指令只能有一个执行责任人；指令必须有时限；指令必须有所需资源支持；指令必须有完成的标准、完成的标志）。上级领导把职权授给下级后并不减免上级的责任，其直接下属的失误、错误和造成的损失，直接上级负有管理、指导不力或指挥错误的领导责任。E、逐级指挥的原则：不能越级指挥，可以越级检查；不能越级报告，可以越级申诉。即一级管一级，指挥系统的指令自上而下，逐级下达。但在以下紧急、特殊情况下，可以越级报告和越级指挥：火灾事故、盗窃、斗殴等治安事件发生的紧急情况下；直接下属拒绝服从指挥时，可
10、越级指挥，但事后不服从指挥的下级要接受经济处罚或行政处分；下级确实无力完成上级安排的任务时，若次数太多，则说明下级不合格，可考虑换人；在不适合逐级指挥的其他情况下。F、执行结果必须反馈原则：在执行命令过程中，若出现超出职权范围不能处理的事情，或者遇到没有预知的困难导致行动中断，应及时向直接上级汇报，不能置之不理，否则负有失职责任。凡是上级交代工作完成以后，必须在第一时间汇报完成情况。作为下级必须定期向直接上级汇报工作，并提出自己的看法和改进思路。G、指挥不缺位原则：干部不在岗位时，为保证指挥不间断，新的指令由被授权人下达，选择顺序为：如果在制度中已经有明确规定的，上级不在时，由制度规定的代理人
11、代行指挥权；流程或制度中没有规定，有副职的，由副职自然接替行使指挥职能；无副职时，可通过书面授权，指定代理人、代理权限和时限等。在不能亲自签字确认的情况下，可以用传真或者电话授权，在回到岗位之后，补签书面授权。5.3.5、横向联络的效率优先原则为提高效率，不同层次或者同一层次各子系统之间的联系，建立联系标准化，通过业务流程设计规定下来。业务流程有规定的按业务流程规定直接进行，而不必向上级请示进行跨系统、跨部门协调。具体执行主要流程手册中的流程规定。部门定岗定编管理：5.1、部门定岗定编原理和原则5.1.1、岗位、素质、职能三相对应： 依据本公司岗位类型对岗位进行类别划分，部门职能展开，精确细分
12、到三级，按照企业内外人力资源素质（能力和经验）特点，对素质要求相同、相近、相容、可兼容的三级职能按属性合并，归并到对应的岗位上。按素质特点集中配置适应的职能，岗位任职资格与职能要求匹配，按素质要求高（复合性）中（专业性）低（经验性）、具备素质要求难（长期培育，跨专业技能与经验）中（专业学历加相关经验）易（短期培训或实践即可）的区别，对不同岗位设置不同职能目标，确保岗位职能活动目标受控。做到岗位、职能、素质要求三相对应。5.1.2、岗位职能无空白、不重叠，利于技能的纵横发展：岗位设置及其职能配置，必须覆盖部门所有职能职责，岗位及职能完整，无缺岗及职能失控现象，确保部门职能职责被全面、充分执行。同
13、时，同类职能不分散，岗位职能不重叠，责权清晰，非同一专业系列的职能不相容，有利于专业技能的精深发展。联系紧密的不同职能（岗位）尽可能配置在同一岗位（部门），有利于岗位技能的横向发展。5.1.3、科学管理、环境要求导向：先进管理和经验导向。确定有效管理幅度、适应的管理层次及管理岗位数量；执行与监督岗位分设；经营管理体系策划、系统管理组织、制度和文化治理、资源优化配置和质量提升、计划目标管控（计划、检查、协调、考核、纠偏）、信息管理等岗位到位，监督激励约束机制健全，保持与先进管理理论和经验符合性。 市场、客户和环境导向。配置必要岗位，执行相关职能，保证部门和企业行为及效果与市场环境、内外部客户、经
14、营效果、政策法规等相关要求/需要符合性。5.1.4、成本、效率导向：职能“事项”出现的频度有高（经常性）中（阶段性）低（年度性）三种，频度高中低事项应合理搭配，避免忙闲不均。岗位职能活动量和业务量应均衡、充实、饱满，避免吃不饱或吃不消现象。联系紧密的职能（岗位）尽可能配置在同一岗位（部门），保证衔接效率。时间充实度低职能及岗位合并，尽可能建立共享平台，干部素质跨专业、复合性培育，员工技能多样化训练，倡导一专多能、一岗多用。不论何种原因不得因人设岗，岗位数量和业务传递环节应最少，导入先进的信息技术，提高传递处理速度。岗位职能目标分级，素质高中低合理搭配，降低人工成本。以满足工作/业务总量要求、工
15、作充实度要高、劳动生产率最高原则确定各岗位人员数量。岗位定人避免高素质低用，造成人才浪费和成本增加，或者低素质高用，导致岗位关键职能目标不达，效率低下，产生经济损失。5.2、部门定岗定编的步骤和方法5.2.1、岗位分类，定职，定素质要求：按集团公司所处行业（房地产开发）和经营管理特点、人员结构现状，将公司所有岗位划分为管理岗位、专业岗位、事务岗位、销售岗位、技术工种岗、熟练工种岗六大岗位系列。5.2.2、按定岗原理，属性相同、相近、相容的职能合并，设岗。保证无空白，不重叠。设岗结果详见管理规范集团总部各部门定岗方案。5.2.3、按定编原则，进行岗位人员数量测算，定编： 对不同岗位采取不同的定编办法：A、营业收入、销售额、工程量、同时开展项目数量等增减不会导致岗位工作量明显增减的岗位：新设岗位人员数量的确定，采取“德尔菲专家经验测算法”，由有丰富企业经验的专家，依据岗位说明书中岗位职能及职能目标要求、岗位年度、月度、经常性工作内容等完整资料，估算岗位各职能发生频度及每频次时间，对岗位测算期总工作量进行经验估计，得出与单人标准工时（每周工作六天，每天按七小时合计）的工作量负荷率或时间充实度。当负荷率低于0.6，应设0.5人，和部门内其他负荷率低于0.6的且职能相近岗位并岗，岗位负荷率不得居于1.1
