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1、 2022年企业人力资源管理师三级知识点：绩效计划的内容与实施第一单元 绩效打算的内容与实施 【学习目标】通过学习，把握绩效打算的目的、内容、特征以及作用，能够实施绩效打算并设计绩效合同。 【学问要求】一、绩效打算的目的和内容凡事预则立，不预则废。为了要到达各种形式的目标，治理者必需要针对目标作出一系列的安排，以保证各项任务能够顺当完成，这就是打算。打算是将来行动的蓝图，是为实现组织目标而对将来行动所作的统筹安排，它是将来组织活动的指导文件，供应了从当前通向将来目标的路线。从定义上来看，打算既涉及目标，也涉及到达目标的方法；既关系到结果，也关系到手段。绩效打算是绩效治理系统闭合循环中的第一个环
2、节，对于绩效打算的含义，可以从两个角度加以理解。一个角度是把绩效打算理解成动词，绩效打算就是治理人员和员工相互沟通，形成对工作目标和工作标准的全都意见，并最终拟定绩效合约的过程；另外一个角度是可以把绩效打算理解为名词，绩效打算就是关于工作目标和工作标准的合约。既然绩效打算可以有这样两层含义，因此，在绩效治理过程中绩效打算既要注意动态的沟通过程，又要关注最终拟定的绩效合同。因此，绩效打算是治理者和员工就工作目标和标准达成全都意见，形成契约的过程，它是整个绩效治理过程的起点。绩效打算也并不是说经订立就不行转变的，在打算实施的过程中，往往需要依据实际状况不断地调整绩效打算。从详细工作内容来看，绩效打
3、算的最终结果是签订绩效合同。其目的，一是使员工明确自身的工作目标，从而有目的地高效开展工作；二是形成书面文件，作为年终考评的根底依据。但是在实施的过程中，绩效打算并不是仅签订一份绩效合约这样简洁，现代绩效治理更加强调通过互动式的沟通手段使治理者与员工在如何实现预期绩效的问题上达成共识。因此，绩效打算的内容除了最终的个人绩效目标之外，还包括为了到达打算中的绩效结果，双方应作出什么样的努力、应采纳什么样的方式、应当进展什么样的技能开发等内容。同时，在绩效打算环节，应当依据打算的内容，明确考评指标和考评周期两个关键决策，为下一步绩效执行、绩效考评和绩效反应供应信息，以利于绩效治理战略目的、治理目的和
4、开发目的的实现。因此，在绩效打算制订的过程中，既需要员工的参加和，又需要治理者与员工的互动沟通，才能最终形成关于工作目标和标准的绩效合约。二、绩效打算的特征作为绩效治理体系的首要环节，绩效打算与传统强压式下任务的考评方式相比，具有以下主要特征。(一)绩效打算是一个双向沟通的过程传统上，绩效打算的制订通常是一个单向的过程，即由上级制定总体目标，下级详细执行。在这种体制下，下级在绩效打算环节没有发言权，完全处于被动承受的地位，这不仅会导致绩效指标及标准的设定消失不合理的状况，而且还缺乏对绩效目标实现路径的有效沟通。现代绩效治理理念要求绩效打算必需经过双向沟通，这样做至少有三点好处：第一，通过沟通，
5、上级在制订绩效打算时能够更加全面地考虑下属实际状况，使指标及目标值的设定更加科学；其次，在沟通的过程中，上下级还可就为了达成绩效结果需要采纳什么样的方式、作出什么样的努力、进展什么样的绩效改良或技能开发等详细方式交换意见，有助于绩效目标的实现；第三，讨论说明，人们对于自己亲自参加作出的选择投入程度更大，假如让下级参加绩效打算环节。则能够增加下级对绩效目标的感，情愿主动地为之付出更大的努力，强化了目标的可执行性。因此，绩效打算应当建立在双向沟通的根底上，这对于绩效治理目标的实现具有特别重要的意义。(二)参加和是制订绩效打算的前提社会心理学家进展了大量关于人们对某件事情的态度形成与转变的讨论，结果
6、说明，人们坚持某种态度的程度和转变态度的可能性主要取决于两大因素：一是在形成这种态度时参加的程度，二是他是否为此进展了正式承诺。在绩效打算阶段，让员工参加绩效目标的制定，且签订相对标准的个人绩效，实际上就是要表达参加和的思想，这样员工就会更加遵守这些，履行自己认可的绩效目标。(三)绩效打算是关于工作目标和标准的契约绩效打算过程中，由上级和下级之间共同制定并修正绩效目标以及实现目标所需的步骤，这包含两个方面的内容：做什么和如何做。所谓做什么，实际上就是组织的绩效目标；而如何做是实现目标的手段，它对不同组织可能包含着不同的内容。绩效打算强调通过互动式的沟通，使上下级之间就制定绩效治理周期内的绩效目
7、标及如何实现预期绩效的问题达成共识。绩效打算的目标内容除了最终的绩效目标外，还包括双方应采纳什么样的方式、作出什么样的努力、进展什么样的绩效改良或技能开发等，以到达打算中的绩效结果。也就是说，在这个过程中各级机构和相关人员都负有责任。【力量要求】一、绩效打算的实施流程(一)预备阶段在新的绩效周期开头之前，由高层治理者组成的一个战略委员会开头对新的组织战略和详细目标进展规划。当这些新的战略及目标形成时，新一轮的绩效周期也拉开了序幕。实际上这时已经进入了绩效打算的预备阶段，这一阶段主要的工作是沟通信息和发动员工。 绩效打算的一项主要任务就是明确企业和企业员工的目标，因此让员工了解企业前进的方向是特
8、别重要的。只有员工对企业的目标和实现目标的途径有了清楚的熟悉之后，他才可能调整自己的方向和行动，以适应企业的要求，个人的目标才有可能与企业目标结合起来。所以，先要让员工了解“大目标”，即企业的战略、近几年的进展目标、年度打算及其所在部门的战略、经营目标和经营打算等。一般而言，员工拥有的“大目标”信息越多，就越能将个人目标与企业和部门的需要结合起来。获得这种“大目标”信息的渠道主要有每年的总结大会，事业部以及各部门的传达会，高层领导的走访，各种文件、通告，企业的内部网以及企业的内部刊物等。固然，当通过正式渠道不能获得完全的信息时，许多流言会通过非正式渠道传播。这些流言就是人们通常所说的“小道消息
9、”。治理者应当留意观看这方面的动向，将流言限定在可掌握的范围内。此外。对于很多员工来说，他们可能并不关怀企业的战略，但是必需清晰其所在部门的目标与行动打算，这种部门目标是员工制订工作打算的最直接来源。除了这些大的目标外，员工还要了解与他个人相关的一些信息，比方他所在职位的工作分析和前一绩效周期的状况反应。工作分析用于说明为达成某一工作最抱负的绩效所需要的行动要求。从工作分析入手，可以使员工更好地了解自己所在的职位，并把职位与部门的目标和个人的目标联系在一起。在每个绩效周期的开头，进展工作分析并形成职位说明书不是简洁的例行公事，而是一件特别有意义的事情。职位的要求可能随着新的绩效周期的环境和目标
10、的转变而需要调整，旧的职位说明书很可能已经过时，所以重新思索和定位每个职位，并将信息传递给员工是很有必要的。同样，上一绩效周期的反应也是很重要的信息。工作完毕后，员工可能并不清晰造成他们绩效凹凸的缘由。因此，治理者必需对高绩效员工赐予确定，同时提出绩效提升的建议；并帮忙低绩效员工分析绩效不佳的缘由，指出改良绩效的方法，从而使员工不断提高工作绩效。同时，信息不但要像前面所讲的那样能够自上而下传递。还要能自下而上传递。这就是1BM的前总裁郭士纳主见到现场走走的缘由。他认为，仅仅坐在办公室里不行能胜利地治理好自己的企业。下层可能把握着上层所没有把握的信息，因此应当广开言路，让信息向上流淌。(二)沟通
11、阶段沟通阶段是整个绩效打算阶段的核心。在这个阶段，治理者与员工经过充分沟通，对员工在本次绩效期间内的工作目标和打算达成共识。1沟通环境。首先，治理人员和员工都应当确定一个特地的时间，放下手头工作，用心致志地进展绩效打算的沟通。其次，沟通的时候不要被其他人打搅，否则影响沟通的效果。最终，沟通的气氛要尽可能宽松，不要给人太大的压力。2沟通原则。在沟通时。治理人员应遵循以下原则：首先，双方在沟通中是一种相对公平的关系，大家是共同为了业务单元的胜利而编制打算。其次，治理人员在制定工作的衡量标准时应当更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。最终，治理人员应当与员工一起作打算，而肯定不是代替员工作打
12、算，员工自己做打算的成分越多，绩效治理就越简单胜利。3沟通过程。在前面已经说过绩效打算是一个双向沟通的过程，但沟通的过程并不是千篇一律，这里只介绍最常见的一种。(1)回忆有关信息。在进展绩效打算沟通时，首先需要回忆一下已经预备好的各种信息，包括组织的经营打算信息、员工的工作描述和上一个绩效期间的评估结果等。(2)确定关键绩效指标。在组织的经营目标根底上，每个员工需要设定自己的工作目标。员工要针对自己的工作目标确定关键绩效指标。在设定关键绩效指标时，肯定要留意这些关键绩效指标必需是详细的、可衡量的，而且应当有时间限制。(3)争论主管人员供应的帮忙。在绩效打算过程中，主管人员还需要了解员工完成打算
13、中可能遇到的困难和障碍，并就其为员工供应可能的帮忙。(4)完毕沟通。在将要完毕绩效打算沟通会谈时，双方还要商定下一次沟通的时间。(三)形成阶段在经过了周密的预备，并且与员工进展了沟通之后，绩效打算就初步形成了。但仍旧需要审定一下绩效打算的工作是否胜利地完成了。当绩效打算完毕时，治理人员和员工应在沟通之后确认一下双方是否能达成以下共识。1员工的工作目标与企业的总体目标严密相连，并且员工清晰地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系。2员工的工作职责和描述已经根据现有的组织环境进展了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容。3治理人员和员工就员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的
14、标准、员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识。4治理人员和员工都非常清晰在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确治理人员所能供应的支持帮忙。5形成了一个经过双方协商争论的文档，该文档中包括员工的工作目标、实现工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所占的权重，并且双方都要在该文档上签字。 最终要说明的是，要保证打算的时效性。随时补充新的内容使其具有敏捷性是非常必要的，也就是说，当状况发生变化时，必需调整或修改整个打算或者其中的一局部内容。 二、绩效合同的设计在绩效打算的实施阶段，即全企业上下为了设定的目标而努力的过程中，为了使得绩效目标能以书面的形式固定下
15、来，以作为年度绩效考核的根本依据，企业组织经常使用“绩效合同”这一工具。所谓绩效合同，其实就是在绩效指标确定以后，由主管与员工共同商定员工的考核周期内的绩效指标和行动打算，然后以文字的形式确认，作为施行绩效指导方向和考核考评时的对比标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考核结果进展个人素养提高的依据。绩效合同是进展考核的依据，在主管与员工就员工在本考核周期的业绩目标经过反复沟通，双方达成全都后就可以根据企业供应的绩效合同样式，将员工的个人考核指标、预期目标填写完整，签字后双方各执一份备查。绩效合同没有固定的流程和格式，它一般包括以下内容。1受约人信息。即被考评对象的根本信息，包括员工的姓名、职位、所在部门等。2发约人信息。发约人经常是由被考评员工的上一级正职(或正职授权的副职)担当。3合同期限。规定了绩效合同生效到截止时间，一般而言为一个绩效治理周期。4打算内容。主要是绩效指标、考评权重、考评标准等，用于衡量被考评员工的重要工作成果，是绩效合同的主要组成局部。5考评意见。在绩效考评完成之后，由发约人依据受约人的实际表现填写，用于分析绩效完成的亮点与缺乏，以到达绩效提升和改良的目的。6签字确认。绩效合同需要由发约人和受约
