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1、成功经理人 提供大量企业管理资源下载以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.财务学笔记:企业家应该知道些什么？*所谓财务是分配公司内部宝贵资源的学问。它帮助各类大小公司的管理者们恰如其分地提出这样的问题：我们应该怎样做出投资决策，即为将来收益而牺牲当前的决策？我们应该怎样为投资决策安排融资？管理者们所做出的决策关于公司股东及其他利益相关者管理层、员工、供应商、顾客、政府、社会的价值有何影响？财务这一定义依赖于两个重要的前提。首先，财务是研究应该如何进行决策的学问。其次，财务不仅仅是财务管理人员才可以涉猎的领域，平心而论，财务也是总经理们应关切的工作。与任何管理工具一样，财务无法孤立存在。仅仅从
2、财务的角度看待决策的管理者们并非真正尽到其责任。他们必需记住，他们手中的数字是由竞争激烈之市场中销售真正产品的真实的人所产生的。忽略了人或生产要素的做法，就像忽略了财务的做法是一样致命的。如果财务关于大公司的总经理们来说是有用的，那么它关于企业家而言更是如此，因为他们是最终的总经理，并且对本企业的许多如果不是说大部分决策负责。企业家是价值的创造者，今天的投资就是为了带来明天的现金流。他们必需理解现金流将起到什么作用，他们必需熟悉和控制风险，他们必需理解价值由哪些方面所决定。确实，关于企业型公司来说，从财务的角度合计问题远比关于大型公司更为重要。企业家的主要目标必需是在激烈竞争中争当弄潮儿，决不
3、会因为财务风险而退出竞争。在以下章节中，我将指出一些有助于总经理们、同时亦为企业家们所必不可少的财务概念和工具。这份清单分为三部分现金、风险和价值。现 金一切财务思维中的首要原则是，现金是重要的。因为现金可以被消费在有用经济中换回其他资产，所以，所有对投资和财务决策的分析都必需以现金为重点。财务收入与自由现金流量然而，现金收入不同于会计收入。财务与财务会计的关系仅仅在于财务分析必需能够依据财务报表推断出目前现金的作用。一方面，会计要对比收益与开支，另一方面管理者则注重现金流入和现金流出之间的差异。会计们区分花费与支出expenditures and expenses，他们将纯收入定义为收益与开
4、支之间的差额。管理者们则将经济收入定义为现金流入与为产生如此现金流入而必需支出的一切现金消耗之和之间的差，无论这种现金消耗是被称为花费还是开支。这一差额被称之为自由现金流量，它是指在无妨碍现金流的前提下，可以在任何时间内消费或投资于新项目的现金收入额。自由现金流量被定义为纯收入加折旧，减去营运资金、厂房和设备所需投资。它同时包括投资的收益和成本。 衡量利润率管理者对利润率的衡量不同于财务人员。管理者依据纯正现值衡量利润率，即，在对现金流风险进行评估后，将来自由现金流的现值与初始投资之间的差。财务人员对利润率的衡量如股本的帐面收益可能与管理者的衡量无关。帐面收益反映了收支平衡的概念，但是却忽视了
5、产生收入所必需的花费。不仅如此，帐面值不同于市值。绩效评估与奖励性报酬财务的基本宗旨之一是，个人都在努力将自己的财富最大化。因此，一家公司的奖励性报酬体系关于其管理人员的行为有着深入的影响。如果公司的目标是将价值最大化，而价值取决于现金和风险，则奖励性报酬体系必需注重所有三个因素。相反，如果它以财务人员对绩效的衡量为重点，那么其结果很可能是消极的。管理人员从自己的利益出发，将做出追求帐面收入而不是追求价值的决策。当绩效评估系统以财务系统为重点时，管理人员一般在做出决策时合计的是沉积成本，经常因为最后得到的可能是较低的帐面收入而拒绝做出最终会提升价值的决策。税赋与现金现金流中一个重要的决定性因素
6、是税赋。有四种决策会影响到税赋：法律决定如合并、投资决定、融资决定和财务决定。管理者必需在法律规定许可的范围内，努力降低分流到政府公司和个人的资源。否则他将忽视管理工作的一项关键使命：为有效竞争而努力降低成本。如果一家公司缴税比自己的同业竞争对手多，那么这家公司将会败北。最终的失败者将是该公司的利益相关者：管理层、股东、员工、消费者，等等。现金与增长现金流的另一个重要决定因素是销售的增长率。销售的增长必需由资产营运资金和固定资产的增长所支持。再者，资产的增长必需由股东股本的增加所支持，而股东股本的增加则通过留存收益、股票销售或外部债务的增加来实现。高增长率可能要求成功的公司对外部融资产生较强的
7、依赖。管理者应该能够区分实际增长和价格的增加即通货膨胀，这一点非常重要。关于一家公司的长期财经健康来说，高通涨率的破坏力远远甚于高实际增长率，这一点从历史上美国税务所采纳的成本基础来说犹为显著。类型识别对现金流之类型的识别与反应能力乃是管理者所必备的一项关键技能。许多类型都会影响到现金：敏感型、季节型、竞争型、技术型、法规型和税赋。优秀管理者的一个特点就是，他有能力找出创造价值的机遇，并针对它采用行动。如果管理者们具有非常犀利的类型识别能力，就可以使他们迅速地将资源投入到所感觉到的机遇之中。通过对现金流行为类型的识别和响应，同时通过使用以往和当前的资讯，成功的管理者就可以努力地猜测将来，并采用
8、行动。类型识别有助于管理者们做出防御性和进取性的决策。请合计一次衰退所带来的影响。在看出本次衰退以后忍痛割爱就是一种自卫型行动的实例。在某次衰退过程中，由于自己的竞争对手正在收缩而决定加速对产量的投资，这乃是一种进取型决定的实例。认清事件的真相一次衰退并估计到竞争对手的反应，这将推动本公司的决策。诚然，管理者无法永远都认清在某一随时作用于现金流的类型。例如，他们可能不知道，一次衰退启于何时或甚至结止于何时，因而他们的反应将姗姗来迟。然而，倘假设他们在提出问题之前已经进行过深入的研究并制定出行动计划，则他们将比没有事先想到这一问题时干得更美丽。情景规划情景规划可以是分析现金流的一种有用方法。所谓
9、情景是指对将来可能发生之有逻辑关系事件的数字描述。这一情景反映了过去和现在可能的管理决策。它还合计到竞争对手可能采用的行动，是一种在不确定环境中进行管理的方法。情景规划不同于对最糟状况、期待状况和最正确状况的猜测。这些对将来事件的简单描述并不是非常有用，其原因很简单。请看一下最糟状况。某一最糟状况中的所有因素绝少同时发生。不仅如此，这些状况经常无法说明管理决策中某一明确的变化。它们假设管理层将遵守已经做出的同一决策，而且促使预期的结果发生。但是在现实中，管理者们可能会彻底放弃一个项目。最正确情景中也有同样的陷阱。情景规划也不同于线性推断。几乎没有一成不变的趋势。许多规划都错误地发生，原因就在于
10、规划者依据过去的数据来进行规划。在七十年代，许多银行依据石油和天然气价格的继续大幅度上涨其速度超过了一般价格的预期增长而造成的市值，向能源公司发放贷款。当石油和天然气的绝对价格和相关于经济中其他价格的相对价格都回落时，作为发放贷款基础的价值已化为乌有。这一实例无可否认地属于马后炮，然而它还是大有裨益的，因为这一类型已经并马上一次又一次地重复发生。有一条不成文的法则声称，管理者所做出的每一项猜测，都将被事后诸葛亮们证实是错误的。但是通过做出本质一致、反映理性管理决策、在经济上具有重大意义的猜测例如不是那种因为不贴切而根本不可能发生的猜测，管理者们可以在一个充满不确定因素的世界中进行管理。最后一个
11、重点：在对某一事件发生时所带来之效应的评估与有能力确信该事件将要发生之间，有一条至关重要的分界线。利率便是一个绝好的例子。没有证据能够说明，任何个人或人群可以以任何准确度估计出利率。然而管理者们必需评估利率变化所造成的后果。合计所有现金流假设我正在合计一项投资战略，它涉及到在将来几年内至少收购三家公司加入手动工具业务。 我已经拥有一个手动工具部门，它销售短线产品。而且我已经选择这一个并购战略，原因在于对三家新公司的收购将在经销领域产生意义重大的经济利益节省成本。然而，我的财务副总裁已经针对第一个收购对象做出融资猜测，认为这一投资是行不通的。我该怎么办？应合计的第一个问题是：上述分析是否合计到本
12、项投资在现金流方面的全部影响？它是否包括通过在本公司现有业务基础上增加新业务而实现的潜在成本节省？这些数字是否反映出任何由于有能力向市场提供更为广阔的产品系列而可能产生的并购效应收入增加？最后，它们是否为这样的事实创造条件？即接下去的收购效果将更好，因为本单位已经有两家手动工具公司，而不是一家。诚如本案例所暗示的，任何现金流预期必需合计到本决策在现金流方面的所有作用。应提出的相关问题其实非常简单：如果我进行这项投资，我将得到怎样的现金流？如果我不进行本项投资，我将得到怎样的现金流？由于我在本项意向性投资项目中的投资，我是否将创造出在其他新项目中创利投资的新机遇？从这一角度合计并购效应似乎是分外
13、明智的，它的实现将为公司的价值带来切实的增长。但是从具体的角度看，这一投资看上去并不具备吸引力。只见树木不见森林将是一个严重的错误。从本公司现有资产或将来投资及融资决策的角度熟悉当前投资或融资决策如何影响现金流的能力，乃是成功的类型识别的一个因素。找出这些影响无论是积极还是消极的与意向性决策之关系乃是财务思维的一个重要方面。切勿资金亏空这是财务工作以及一般意义上的商务工作的一条基本原则。像生物离不开血液一样，资金维系着企业的商务活动。大部分竞争性举措可以被看成是投资，甚至临时减价的决定也是一种投资决策。在竞争性经济中，由于资金限制而无法投资的必定结果只能是衰败和死亡。不仅公司无法抓住有利可图的
14、投资机遇，而且财务上的颓势也可能会招至竞争对手的大举进攻。通过对将来现金流之类型的猜测和规划，管理者们可以避免对本公司生存的重大损害。请注意我所使用的现金定义是非常宽泛的。其实我所关注的真正内容是从公司内部和外部增加资金的潜力。然而要从外部来源获得资金，则本公司必需有可以出售的价值。风 险具体现金流的风险决定了它的价值。如何衡量这一风险？管理者们如何应对不确定性？如何衡量风险？这一问题有两个答案。一种界定风险的方法是将来现金流不确定性的总量。一位管理者永远无法十拿九稳地估计将来事件。无论火箭发射成功或失败，火箭发射公司的管理者们可能对现金流问题各有其成熟的对策。但是他们无法准确猜测这两种状况中
15、到底将发生哪一种。以上对风险的第一种看法，重点在于将来事件的全部不确定性。另一种对风险的看法只关注总风险的一部分：即总风险中无法分散转移的那一部分。例如，我们假设某一投资人有如下选择：投资于某一热带岛国上的某一种防晒护肤品生产厂、投资于同一岛屿上某一雨伞生产厂，抑或同时投资于两者。对这两家公司投资的预期回报为10%。实际回报取决于该岛一年当中是否阳光充足、气候正常、还是多雨。出现第一种状况时，那家防晒护肤品生产商将生意兴隆，投资回报率将高达30%。而另一方面，那家雨伞生产商在阳光充沛之年将生意惨淡，回报率将为负10%。在多雨之年，状况正好相反。在正常年景中，该投资者在两家公司中的投资中各赢利10%的回报。不幸的是，该岛上没有人想出一个两全其美的办法，可以猜测来年的气候。该投资者应该怎么办？ 当你合计这一问题时，答案是显而易见的。同时投资于两家公司而不是孤注一掷，可以消除该投资者在回报方面的不确定性。无论来年天气状况如何，此投资者都肯定会在自己的投资上取得10%的回报率。通过将这两家公司合二为一，该投资者在化解
