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1、回归型企业的“国门进入路径”20世纪90年代初，经济高速增长的中国成为发达国家“制造产业”战略转型的天然福地，大批跨国公司在中国的战略布局催生了大量中国制造型企业，它们成为跨国公司上下游制造产业链的集群成员，或效仿跨国公司布局中国的战略，产品借第三方品牌走出国门销售。中国企业的“外向型生产盈利模式”由此诞生。 但进入21世界初期，出口型企业开始了以服装、制鞋、家电企业为主的第一轮回归国内。回归原因是出口型企业在国际市场销售利润降低；随着出口型企业的实力积累，企业有资本经营国内市场。 第二轮回归始于2008年下半年，美国次贷危机诱发的金融风暴波及全球。由于中国的金融体制相对独立，这场金融风暴对中
2、国经济并未造成致命影响，而且中国市场消费潜力巨大，在理论上成为企业回归国内的基础。 当一批批出口企业“回到”中国时，却发现家门里的一切是全新而陌生的：陌生的品牌营销理念、陌生的客户、陌生的消费者 国门难进，但国门必进。回归型企业的回归路径该是怎样的？坚定的回归国内市场战略 出口型企业回归国内市场，公司决策层要有坚定的回归国内市场战略，必须要有一个坚持3年5年，甚至5年8年的战略准备。 浙江鼎新电器有限公司组建于1987年，是中国第一批原创型的专业电热水器生产企业，至今已有23年的生产历史。在23年的生产历史中，鼎新公司先后做过汽摩配件、电热水器产品出口。2008年，鼎新公司开始回归国内市场，因
3、其电热水器产品出口业绩一直不错，一些公司董事会成员对回归做国内市场的战略转型十分不理解，而且公司的组织体系也不适合做国内市场。 为了保证公司战略转型的成功。公司董事长专程来到上海品略企业管理有限公司，进行了系统的公司战略转型探讨，最终双方达成一致战略转型的实施方案。 鼎新公司战略转型实施步骤如下： 1、确立了坚定的由出口型战略向国内销售型战略转型。为了将这个战略转型被企业全体管理人员认同。专业咨询机构对公司董事会、财务、生产、技术、营销部等全体管理干部员工进行内训，让他们了解公司战略转型的意义，以及回归国内市场战略实施步骤。 2、鼎新公司和上海品略形成战略合作伙伴关系，企业借助外脑公司在公司战
4、略管理的高度，协助鼎新公司战略转型。 3、制定适合企业转型的品牌战略：快速塑造品牌知名度，定位于二、三级市场，以高品质的产品为依托，制定适合目标市场的价格，以高性价比的产品快速招商，在二、三级市场做专业化的品牌。 4、详细做好支持鼎新公司战略转型实施措施的经费预算。 5、组建起一支适合做国内市场的开拓型营销团队，制定了富有激励性的绩效考核政策。 6、董事会拔出一笔固定经费用于企业品牌知名度的打造，支持营销团队开拓市场。 7、打破原有直销型的模式，建立以区域代理商为中心的销售模式，以二、三级市场为目标市场，绕开营销费用高的一级市场。 8、在初步以储水式电热水器打开市场后，再以“卫浴生活馆”加盟为
5、主的营销方式，构建巩固强大营销网络。 9、在“卫浴生活馆” 构建相当网络后，优化出30%的重点客户，延伸至其它关联产品销售，做大销售，创建营销溢价。 通过这种强化培训和制定具体的战略转型措施，鼎新公司中高层思想得到高度统一，保证了回归战略的实施。打造好的品牌 许多回归型企业做国际市场时忽略自有品牌，尽管出口业绩不错，但那是“无根经营”。做国内市场，自有品牌起决定性作用，但打造一个品牌并不容易。 据极品策略品牌营销策划机构的研究：目前中国家电业20个产业的领导品牌都是上个世纪八九十年代创立的，2000年后还没有诞生过一个全国性品牌。当年，做一个全国知名品牌要用3年，总投入3000多万，而现在做一
6、个全国知名品牌滚动总投入要超过1亿元，时间要5至8年。因此回归型企业做内销要有长期的品牌战略部署。 确定品牌目标，品牌气质、挖掘品牌的“稀缺价值”，是保证出口回归型企业战略转型的前提。 品牌目标是指企业对创造一个品牌所需时间，愿景、措施和投入预算的系统规划。 品牌气质决定了企业品牌的定位和个性，是做崇高品牌、还是做平庸品牌？品牌如人，有品牌性征、气质、个性之分，这种种差异，综合决定了品牌血统是否高贵，品牌气质是否阳光。 品牌的“稀缺价值”是指一个品牌特有的、其它品牌不具备或暂不具备的差异特质。品牌“稀缺价值”孕育了一个品牌独特的文化和思想，是其它品牌不可复制的。企业有一个优秀品牌，当产业技术更
7、替后，新技术附加的产品有了强大的品牌力支撑，就会焕发出更强大的竞争优势，迅速完成新技术商品转换。如果缺乏品牌价值，即使有新技术的产品，也很难迅速获得溢价。 极品策略品牌营销策划机构曾对20家中国本土家电企业的新技术或革新的产品市场营销进行跟踪比较发现：有强大品牌力支撑的企业，其新技术产品上市成活率超过71.54%；而缺乏品牌力支撑的企业，新技术产品上市成活率低于20%。经研究分析，失败的主要原因并非是是企业缺乏品牌号召能力，而是新技术产品进入市场缓慢，导致竞争企业用更新的产品来替代瓦解。 目前在中国占据一线市场的国产家电企业，其制造水平和规模产能完全可以和外资品牌抗衡，但表现在产品溢价上的差距
8、，则由品牌差距造成。 这里讲的品牌差距是“品牌认知度”和“心灵忠诚度”之间的差距， 目前国内市场上产品和品牌都处在丰饶过度阶段，在产品同质化接近的市场环境下，回归型企业要做好国内市场营销，最重要的是花大力气做好品牌。提供差异化产品 产品竞争力是回归型企业做好国内市场营销的前提条件之一。中国的制造业很发达，大量产品可通过社会化生产或代工企业制造，产品同质化较严重。 产品同质化严重是价格战的起因，回归型企业要做好国内市场营销，提供差异化产品很关键，而国内销售商及消费者对回归型企业提供差异化产品也有较高期望。 回归型企业都经历了国际标准、国际视野的历练和熏陶，产品具有时尚、创新特性，在新技术整合、专
9、利技术、工业设计、产品质量等方面都具备优势，也是制造差异化产品，创造销售溢价的基础，是回归型企业的最大优势。 艾美特电器（深圳）有限公司是一家出口型企业，回归国内市场后，坚持走精品路线，该企业具备了强大的研发和设计能力。每年的研发投入占到销售收入的7%8%，工业创意设计团队的人员配备达到500多人。尽管艾美特刚开始进入国内市场难度较大，但艾美特坚持高端品牌定位，用一流产品的生产能力和品质管理做品牌，使艾美特风扇成为中国市场最高溢价的产品。艾美特的“塔式气流扇”出口欧美近百个国家，利润率高出空调产品。艾美特出口的高端电扇市场零售价99美元，而中国绝大多数出口的空调才卖70美元80美元。技术创新和
10、整合 产品差异一方通过品牌来体现，另一方面通过技术来体现。 产品技术的创新分两类，一类是全新技术的研发和导入；另一类是对现有成熟技术的整合与复制。技术创新的产品可以带来较高的品牌溢价，尤其是一个新兴品类崛起的时候，因为新技术开创的品类会给消费者带来较大的消费价值，同时也给品牌企业以新的成长空间，这个阶段对手进入不多，竞争不充分，可获得较高溢价。在一个成熟的产业，整合与复制成熟技术，再加上工业创新设计，也可获得较高的品牌溢价。 优秀的出口型企业因为有较大全球视野，在产品技术整合上往往比国内制造业更具优势。中山爱思特电器有限公司回归国内市场后，整合现有成熟技术，创新出一个新产业。 爱思特公司原是向
11、日本、韩国市场出口生物净化食品的外向型企业，企业总裁秦昕博士留学日本八年。在出口生物净化食品多年后，秦昕博士为国内果蔬产品残留农药过多而苦恼，他萌发了一个开发解除残留农药的产品，以改善中国人食品安全的愿景。 经回国进行市场考察后，爱思特公司实行从出口国际市场转向国内经营、从生物净化食品转向家电研发。经三年磨剑，爱思特公司整合“臭氧”这一成熟技术，发明了“臭氧解毒洗菜机”，该产品获得中国两项发明专利、23项实用新型、外观专利。从而在中国诞生了一个具有100亿元产值的“解毒洗菜机”产业。恰当的产品价格 产品价格是保证回归型企业在国内市场经营战略成功与否的关键。过高的产品价格可能进入国内市场缓慢；过
12、低的产品价格导致营销和品牌溢价偏低。回归型企业在国内市场适宜采用中高价格入市。 理由一、优秀的回归型企业并不具备真正的成本优势。因更多小企业“阶段性达标”的产品价格比回归型企业更低。 理由二、回归型企业品牌知名度不高，以低价格入市并不具备优势，因为所有的小企业产品都低价销售。 优秀的回归型企业应以较高工艺品质、整合新技术、蕴涵消费文化的产品去抗衡低价格产品。例如中山欧莱克电器有限公司，其生产的即热式热水器主要销往西欧。2007年欧莱克回归中国，遭遇到行业近百家小企业的劣质产品、低价格、无优质服务的无序竞争干扰。 为摆脱困境，欧莱克采取了三个有力措施： 一是选择成本较高的英格莱800不锈钢作为热
13、水器核心零部件发热体材料，重金引进高强激光焊接设备技术，每一台产品都持续通过3600小时寿命测试。 二是向全国消费者承诺，欧莱克即热式电热水器产品“一年包换新机”，用极过硬的产品品质来挑战行业高达30%以上的维修退货。 三是和国内杰出的品牌外脑机构结成战略合作伙伴关系，发挥强大的产品创意、技术创新能力和严格的品质控制能力，全面推出欧莱克“贵妃”系列热水器。该产品成功融入超氧技术，具有嫩肤、美白、杀菌功能，成为即热式电热水器划时代产品。选择适合的渠道 目前国内市场商业业态增多，销售渠道结构日益多元化。回归型企业在国内市场商业渠道的资源很苍白。 回归型企业做国内市场面临一个渠道的构建成本。目前构建
14、一个渠道的成本不菲。若借苏宁、国美这种家电全国连锁渠道构建一、两个大区域网络，以200个终端门店算，其最保守成本也不下1000万。这种巨大的渠道的构建成本，令很多回归型企业难以承受。因为不仅是资金投入巨大，还有一个回归型企业和渠道业态的相互适应的过程。 构建的商业渠道既要具有嵌合意义，即企业产品和选择的销售的渠道是嵌合对应的，还要具备可掌控性。渠道业态再好，都必须适合企业，为企业所掌控。苏宁、国美是全国家电销售的主渠道，但因为企业不能掌控，所以爆发了格力与国美交恶、樱花与苏宁翻盘的例子。 浙江鼎新电器企业回归国内市场也面临渠道选择与掌控这个问题。 鼎新的主营产品是储水式电热水器，这几年此类产品
15、非常集中，适销的渠道也局限在苏宁、国美这种全国连锁。而鼎新回归国内市场，品牌知名度并不高，如果和苏宁、国美合作，前期巨额的进场费用难以承受，即便进场后销量也不可控。如何解决这个问题？ 最后鼎新选择了通过代理商的方式部分进入全国家电连锁渠道销售，另外针对二、三级市场，以打造鼎新“卫浴风尚馆”自建渠道开展国内市场的销售。通过这种渠道组合的模式，以相对低的成本建立适合自己的渠道。资金投入上的把控 回归型企业较本土制造企业有较好的资金能力，但因为回归型企业缺乏做本土市场的经验，在资金预算和投入上往往把持不定。为了规避风险，回归型企业在资产投入使用上可采用以下方法。 一是企业尽可能做好、做准预算。 回归
16、型企业做国内市场需要多少资金预算，在进入市场前尽可能做好、做准，以便胸有成竹。做好国内市场经营预算有两种做法： 第一种预算法是根据企业经营目标设定，如产值、销售额、销售产品、实现利润，再匡算出为实现这个目标的各种费用，得出投入产出比的财务预算。 企业经营目标的设定，如企业前一、两年有国内经营的业绩，可提取前一、两年的销售数，按每年最保守的递增20%的比率制定。 如果企业是第一年进入国内市场，则以一个可摊销销售成本、加上企业预期利润的基数做预算。 第二种预算法是类比同行某一个对手企业，以对手企业的市场结果和表现测定其相关市场费用和相关利润，再结合企业自己的状况做预算。 这两种预算方法和真正进入市场的实际发生费用会有较大偏差。在做预算时一般要做2至3套预算方案，以目标超支15%，或超
