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1、精选优质文档-倾情为你奉上全面优化精细管理 提升服务保障能力自2012年8月全面启动管理提升活动第二阶段工作以来，生产保障大队领导高度重视，严格按照厂管理提升活动工作的有关要求，精心组织，成立领导机构，组织协调各部门，针对第一阶段全面诊断中找出的短板和瓶颈问题，按照第二阶段实施方案，以“保障全厂原油上产”为核心工作，持续推进服务创新和管理创新，全力做好特车施工作业，数字化维护、物资供应及社会化运输车辆的监管工作，为建设“200万吨”现代化大厂提供了有力保障。1、加强领导，狠抓落实为确保管理提升活动第二阶段各项工作扎实有效开展，大队成立了以大队长、党总支书记为组长，各基层队负责人为组员的管理提升
2、活动领导小组，全面领导组织管理提升活动，根据自我诊断及查找问题情况，领导小组下设若干专项管理提升工作组，安排部署专项提升计划和任务，各分管领导和组室紧密配合，责任落实，协同推进，确保管理提升活动第二阶段工作扎实推进，顺利开展2、拟定方案，细化工作安排紧紧围绕“打基础、练内功、强素质、抓提升”的工作要求，结合实际情况，拟订了管理提升活动方案和运行大表，明确了阶段安排、时间节点、工作原则和工作重点，并制订了落实措施，召开了分解细化特车作业，配属车辆管理的专项提升工作会议，进一步细化了工作安排，使管理提升3、全面提升，重点突破目前，生产保障大队负责保障特车施工，物资供应，数字化维护和监管市场化车辆运
3、输队伍，工作较纷繁杂乱，为确保服务保障工作的扎实推进，必须持续推进精细化管理的进程，加快集成具有自身特色、契合我厂实际需求的服务保障工作。我们将管理提升活动覆盖到服务保障的各个领域、方方面面。围绕提高车辆出勤率，降本增效、物资管理、安全生产管理等等方面，采取“”管理法持续提高基础管理水平。我们坚持围绕一个中心，开展一项活动，突出两个重点，建立两个体系，实现三个目标，打好四场战役，培育五种能力，持续推进基础管理水平的提升。围绕一个中心即围绕服务原油生产这一中心任务；开展一项活动即持续开展好“精品示范车队、红旗车组”这项活动；突出两个重点即突出车辆出勤率管理和成本管理两个重点，在车辆管理上突出抓好
4、社会化车辆提高出勤率，自有车辆，特别是特车队要抓住突出效益、效率和单车提效，在成本管理上加强降本增效管理；建立两个体系即建立标准化管理体系和标准化成本管控体系；实现三个目标即一是全面完成上级下达各项业绩目标；二是为基层队日常管理铺就一条规范化管理道路，涵盖服务生产、经营、安全管理等方方面面；三是构建工作和谐、生活和谐、内外部和谐的服务保障队伍；打好三场战役即打好服务保障的阵地战，打好安全管理上的攻坚战，打好成本管控的持久战；五种能力即培育车组的独立作战能力，培育基层队的自主管理能力，培育全体员工的团结协作能力，培育岗位员工的标准化操作能力，培育人文环境打造能力，明确了差距和提升方向，确定了加强
5、安全管理和提高车辆出勤率的两大重点整改目标，制定了细化措施，为服务原油生产插上隐形的翅膀，实现管理的全面提升。（1）、精细车辆管理，完善“一车一单一台账” 行车日志日写实制度，提高车辆出勤率，确保生产组织能力。我大队紧扣“服务保障原油生产”主题，以强化安全，提高车辆出勤率为突破口，向精细管理要效益，通过继承创新，探索形成“一车一单一台账” 行车日志日写实工作法，成为提升车辆配属服务保障能力的重要途径。在日常生产组织中，明确一车一单一台账，由调度员和经管员完成工作日写实记录，明确车型，车号，使用单位，出发地，工作内容，行车时间和地点6项内容，就是从车辆出发到完成工作的全过程，对整个工作日内的各种
6、活动及其时间消耗，按时间先后顺序如实记录，通过生产动态日报表记录每台车从调派指令发出到工作量完成全过程的工作时间，行驶路线，工作量等数据，作为实行日通报，月评比，季考核的依据，6月底已对出勤率低于30%的16台外雇车进行了清退处理，一方面提高了车辆使用效率，降低了租赁费支出。另一方面节约了成本，目前小车队车辆出勤率已从年初的50%上升到到90%以上，小车队收入水平大幅度提升。小车一队从7月份开始扭亏为盈，从5月份亏损37.025万元到7月份实现盈利6.7054万元，小车二队从6月份亏损6.54万元到7月份实现盈利7.59万元，同时实行车辆“行车日志”及每日动态管理，对每辆车每天的工作过程中将所
7、使用的燃料费、材料费，修理费，差旅费，过路过桥费等“五大”费用问题得到有效管理。“一车一单一台账” 精细管理法是以单车为纽带，把管理贯穿到生产管理全过程，达到管理上的精细化，运行上的有序化，实施上的简单化，通过对每台车，每个驾驶员实行动态日志管理，将管理触角伸向最小生产单元，实现了生产动态日日清，基础记录项项明，将单车每日工作量作为油料消耗，修理费，差旅费等费用核算的重要参考，成为单车运行轨迹成本消耗的“历史档案”，有效保证了单车核算以量定耗，理顺了工作，堵塞了漏洞，提高了出勤率，控制了成本支出，激发了全员参与管理的热情。（2）、精细安全管理，以“五化”管理为主线，强化安全过程管控，确保了交通
8、安全和物资安全管理。由于我大队主要以保障原油生产为主要工作，安全管理工作是重中之重，年初大队按照厂里的要求制定下发了2013年安全工作要点，明确了工作目标，并通过月度安全形势分析会，周例会等途径进行了强势宣传，确保安全环保工作有重点，有计划，有层次，有目标的开展，逐级细化分解责任指标，大队与机关组室，基层队签订了安全环保责任书，并与每个员工签订了安全保证书和交通安全承诺书，明确了各个层面的安全环保责任，全面推行“五化”管理，确保安全生产。坚持安全管理网络化，安全教育系统化，安全生产制度化，安全例会经常化，安全管理精细化。由于我厂油区范围不断增大，点多线长，特车作业增多，给交通管理增加了难度，大
9、队及时补充完善了安全生产领导小组，修订完善了管理制度，每个基层队配备了责任心强，有一定实践经验的人员担任现场安全监督员，构建了横向到边，纵向到底的安全生产管理网络，狠抓全员安全教育，每季度定期组织干部员工开展安全知识，安全技能培训，通过每月一次恳谈会，典型事故案例分析会，应急演练等安全经验分享活动，增强员工的安全防范能力，同时坚持安全管理五个常态化：即坚持每天早晨出车前的“安全讲话”和检查常态化；每周一早上的“周一例会”常态化；每月组织员工观看道路交通事故案例汇编一次常态化，每季度进行一次员工安全考试常态化，每半年进行一次专项安全教育培训常态化，狠抓风险管理，现场“三违”整治，路查路检和回场检
10、验，落实自检 互检 安全员专检 车队干部巡检 大队主管抽检五个环节，重视“查”，注重“改”，对所查隐患进行ABC分级管理，实行“员工+干部”监督捆绑机制，对查出的隐患按照“干部立案，员工整改，共同销案”的思路进行消除，从而形成了安全生产层层有责任，人人都负责的局面。 通过积极探索“五化安全管理”新方法，形成了“全员参与，全方位管理”的安全工作新格局和自我约束，持续改进的安全生产工作机制，逐步建立了健康完善的安全生产服务保障体系，员工的安全意识普遍增强，各项工作安全平稳推进，做到了安全生产。（3）、精细成本管理，积极做好成本挖潜增效，全面强化生产经营一体化，着力提升经营管控能力大队全面开展成本节
11、点控制和对标管理，推进经营管理标准化体系，实行成本单车基层队大队三级监控和成本说清楚制度，以单车燃料费、修理费、材料费核查、分析和评价为切入点，把月度、季度成本分析作为开展管理提升活动的主要内容,严格执行预算管理，层层分解，横向细化至每一个成本项目，纵向分解到月、季、单车和控制点，建立健全维修费、燃料费、材料费、差旅费等各项成本费用台账，对成本项目的各个业务环节进行全面梳理，跟踪，对可控的成本费用，如燃料费、材料费、维修费细化到单车核算。全面开展了“五精五细五实，杜绝百种浪费”岗位竞赛活动（“五精”即向精心的工作要效率、向精细的管理要效益、向精确的指标要水平、向精品服务要实效、向精湛的技术要突
12、破；“五细”即细化制度考核、细化职责任务、细查隐患漏洞、细化成本控制、细做每件小事；“五实”即摸实情、说实话、出实招、办实事、求实效）。将燃料费、材料费、修理费细化下达到基层队、单车，采取月度核算、季度兑现，增强了全队预算管理和节约成本意识，从根本上杜绝了浪费现象的发生，加快了成本管理精细化建设步伐，以“精算每笔帐、细审每个项目、实现降本增效”为目标，查摆和整改相关浪费现象。同时细化明确了每个基层队的目标和职责，把精细管理、杜绝浪费的理念渗透到各项工作的全过程，眼睛向内查找管理的薄弱环节，有针对性地制定和完善管理制度和工作标准，将目标和责任进行层层分解，逐级落实。（4）、精细现场管理，切实加强
13、基础管理工作，提高现场标准化管理水平。全面推行“标准化”管理 严格落实岗位标准化操作程序，在全队范围内深化提高“6S”管理，实行车辆ABC分类挂牌动态管理、实施出勤日汇报制度和周检查制度，推行五个精细（精细检查、精细责任、精细标准、精细指标、精细考核），做到管理精细化、操作标准化、检查日常化、工作学习化。建立“月度检查，季度验收，动态排序”的运行机制，实施“定人、定车、定目标，干部挂片”的“三定一挂”制度，积极开展车辆管理标准化和争创“红旗车组”竞赛活动，做到车辆规范运行，标识清晰，岗位操作规范、现场整洁有序，巡查到位，员工精神面庙好，生产安全运行。全面优化库房基础管理，严格按照“四号定位，五
14、五摆放”和“一标识，二成线，三整零，四方便”的仓储管理规定进行管理，实行“节点控制法”， 即：制度建设节点控制，物资质量验收节点控制，落实“四个严格”：即严格执行国家和企业的相关技术标准，严格执行必检产品和驻厂监造物资的资质审查制度，严格执行不合格产品管理制度，严格执行质量责任追究制度。按照 “谁检验、谁负责”、“谁验收、谁负责”的原则，严格落实各环节管理责任。确保物资供应高效运作；服务回访节点控制，做好物资服务质量反馈；采用座谈交流、意见征询、发放回访表等多种形式，定期开展服务质量回访活动。详细了解物资收发管理制度的执行情况，物资定额、物资领用审核程序，对各基层单位提出的问题与建议及时制定落
15、实计划，责任到人，并将处理建议及时反馈；废旧物资回收节点控制，杜绝产建物资流失浪费；管理组定期到库房对入库物资盘点抽查，落实日清周结，敦促岗位人员严格落实帐、卡、物、资金、ERP系统数据“五对口”，同时落实“三靠前”服务，对各类物资做到快缷快发，重点保障，优先配送，确保重点项目物资需求的重点供应，既合理有效利用了库容空间又实现物资堆放整齐划一。取得效果我大队通过全面推进精细化管理，虽然还存在很多不成熟之处，但目前已取得了比较良好的效果：1、标准化管理水平大幅提升。按照“一车一单一台账”日写实精细化管理模式，将标准化管理的方法融入到车辆管理创新工作中，使管理效率和整体水平进一步提高，形成了全大队一条龙的问题处理模式。通过写实管理，发现问题，反馈信息，生产环节措施落实，效益评价，使生产经营一体化落到实处，各组室之间的沟通到位，跨组室措施制定更切合实际，执行有力，工作效率进一步提高，服务一线的职能得到更好发挥，为进一步推广到其他领域的标准化管理树立了标杆。
