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1、促销员工资的管理一、工资标准：不设全国标准，以适应当地特色为主。（一） 基本工资：各地差异较大。可参考当地平均工资水平确定为A类XXX-XXX元、B类XXX-XXXX元（上海、北京、广州）、C类XXXX-XXXX元（深圳）。（二） 提成工资：标准更复杂。提成工资的主要目的是提高促销员的工作积极性，实现公司战术性目标，战术在变，提成工资标准也同时也在变。提成工资标准一般要细到区域、渠道、产品、品类、规格，相当复杂。为了保证市场反应的灵活性，提成工资标准由分支机构自行把握，报总部备案即可。这个管理难度也颇不小，主要是销量的数据难以验证。除了一些客情关系好的正规大卖场可能提供月度销量表之外，大部分是
2、促销员自己的统计。审核时只能从总量上控制合理性。比如从卖场上月库存，本月进货，本月经销商发货这几个数据中倒推。一方面工作量大，另一方面如果促销员工资完全由厂家承担的话，经销商随意提供数据，从而造成工资不实。在设计提成标准时，还要考虑团购等各种特殊情况。有一次我们发现，有个促销员居然一个月拿到了8000多元工资，吓一跳，查工资标准，没错，查销量，没错，最后才明白，这个促销员所在的卖场接了一个大的团购单，虽然不是促销员的贡献，但也算她的业绩。（三） 工资标准确定后不是一成不变的，而是经常要调整。基本工资基本稳定，提成工资标准经常要根据竞争情况、公司推广策略、成本情况等实时调整。（四） 有时候还会与
3、经销商协调，来共同分担促销员工资，这时在支付促销员工资时也产生了一些麻烦。二、考核标准：促销员的考核一般以月度为单位，以考核分数来调节基本工资。由于销量表现可直接体现在提成工资中，因此考核指标没有这一指标，避免重复考核。考核的难点是定性指标占大多数，这样的考核主观因素影响较大，很可能影响考核的客观性，这也是促销员惧怕业务员的主要原因。另外，由于不同卖场的销售业绩不一样，促销员都想到销量好的卖场工作，以拿到更高的提成工资，业务员这时就更牛了。临时促销员由于时间短，一般不会纳入考核的范围。下面是一份促销员考核表，给大家一点参考：某食品集团公司促销人员考核表姓 名级别工作天数考核分数1工作态度(共1
4、5分) 热情、主动、时刻保持最佳工作状态，无任何违纪现象； (5分) 服从公司的各项工作安排； (5分) 积极协助相关人员展开销售工作； (5分)2考勤(共10分) 严格遵守考勤时间，无迟到、早退或离岗、脱岗现象； (5分) 促销人员病、事假情况多少； (5分)3广告/促销工作(共75分) 认真填写广告/促销日报表及广告/促销工作报告； (5分) 促销品管理有序； (5分) 在本卖场同类产品中销量最大，并呈上升趋势； (15分) 产品陈列； (15分) 码堆； (5分) 售点广告； (5分) 产品外观； (5分) 销售情况反馈； (10分) 与商场人员的良好客情关系； (5分) 及时处理卖场内
5、相关投诉； (5分) 合计 （100分）备注：1考核分数85分以上，发全额基础工资；2考核分数7085分，发90基础工资；3考核分数6070分，发85基础工资；4考核分数60分以下，发80基础工资后辞退该促销员。三、工资发放：这里面名堂就更多了。可能出现的问题：1、由于人多地广，审批流程长，工资发得太慢，促销员意见大。2、业务员吃空饷：虚报促销员人数，伪造销量已不是稀奇事。3、业务员吃促销员：比如业务员掌握促销员所有的工资卡，工资到帐后，业务员再黑箱操作重新分配。4、分支机构重新分配：这种情况严重违反公司制度。他们的做法是分支机构掌握促销员所有工资卡，发工资后全部取出来放到分支机构帐上，然后再
6、根据分支机构的意愿重新分配。这也是侵犯促销员权益的一种情况，如果要重新分配，在上报工资表的时候就应该分配好，为什么非要报一个假的，等到工资发下来再重新分配？最显然的原因就是他们不想让总部知道他们具体真的给每个促销员发了多少工资，要瞒总部，是要承担风险的，有风险没利益的事是没有人去做的。5、经销商有没有按规支付促销员工资，如何支付，这里又有多种方式：如经销商直接支付，以现金方式居多，事后以签收表交当地分支机构核销；或经销商先支付给分支机构，由分支机构发给促销员，这种方式也会有问题，如增加分支机构的工作量，增加分支机构员工内部腐败的可能性，等等。有这么多问题的可能，而且促销员工资的总额巨大，因此必
7、须考虑如何控制和监控，当时某食品集团采取了不少行之有效的方法，方法简单，但在如此巨大的规模之下要成功实施，也不是件容易的事。1、进行集中管理。总部财务部负责促销员工资的审核与发放，业务部负责促销工资标准的审批与备案，监察部负责当地分支机构的随机抽察。2、改进促销员工资发放方式。以前全部是由当地分支机构向总部申请资金，收到资金后，再由当地分支机构发放，再加上之前做工资表，工资审批的时间，工资到手时已是2个月以后的事情。财务部这时改变了流程与方式，所有的促销员工资都在当地开银行卡，由财务部直接从总部汇入每个人的卡里。3000多长期促销员，银行帐号五花八门（当然也可规定是同一个银行，但可能造成促销员
8、的不便），财务部的工作量相当大，但集中到一专业人士来处理总比分散给几十个非专业人员处理要好。这么操作后，促销员工资到手的时间提前了20多天。一个飞跃， 全国的促销员都非常高兴，很多人都打电话过来感谢财务部。财务部在高兴之余，也有些伤感：多可爱的促销员，仅仅是比以前提前了20天拿到了自己应得的劳动报酬，就好象是一种额外奖励一样。此时我们不禁为促销员的大度，我们之前的低效无能感到羞愧。在这里，还要特别提出一点，那就是银行的配合。当时我们选的是中国银行，虽然他们很烦这个事，因为操作很烦琐，也没什么利润，但还是帮助我们促成了这事，在这里也非常感谢中国银行的真诚配合。最后再补充一点，财务部负责这件事的员工必须心态要非常好，因为每次都要重复解释N次要求，但低级错误照样发生，干这种事是很容易上火的。当时财务部这个同事非常棒：第一个月3000个促销员，退回来300个，她一个个电话复查，OK之后，第二个月就把退单数控制在20个以内，非常之优秀。财务部在这之前也尝试推广这种工资发放方式，试行两次之后都挫败了，这次终于成功， 这位同事的工作功高至伟。3、有效监管。采用的是财务部的例行审计与监察部的随机抽察相结合的方法，抓了几个案例严惩之后，情况好了很多。当然，涉及经销商这里时，由于经销商受当地业务员管理，有时也不敢说真话，促销员有时也不敢说真话，这种情况也是存在的。6
