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1、运用4P理念和CRM理念 提升员工满意度人力资源管理实际上就是企业的内部客户关系管理，人力资源管理的政策、措施，就是企业的内部营销策略。 没有满意的员工，就没有满意的客户，从这个意义上讲，员工就是企业的内部客户。营销致力于外部客户满意，企业如何确保内部客户满意呢?以对待客户的方式看待员工，人力资源管理实际上就是企业的内部客户关系管理，人力资源管理的政策、措施，就是企业的内部营销策略。目前的国内企业，包括华为、中兴、TCL、海尔等最好的企业，人力资源管理仍然不过是“以企业为本”。“以人为本”下的企业，是平等、自愿、和谐、互惠、共赢的企业。只有以对待客户的方式看待员工，企业的人力资源工作才能做到真
2、正意义上的以人为本，企业的内部客户满意才有可能真正实现。那么，又是谁在管理企业的内部客户?很多企业存在这样的误区:公司的人力资源工作是人力资源部的事，很多老板也以为只要成立了人力资源部，公司的人力资源问题就可以解决了。员工有问题不找直接主管而去找人力资源部，这同企业的重要客户丢掉了，你不先找负责的业务人员了解情况、分析原因，就直接去找其他部门的责任有什么两样?以对待客户的方式而言，人力资源部应该是企业内部营销策略的规划部门和客服部，管理员工的各级主管才是人力资源管理工作的直接责任者。人力资源管理的第一P:产品企业提供工作给员工，工作就是我们能提供给员工的产品，如何让我们提供的产品富有吸引力和竞
3、争力是人力资源管理首先要考虑的问题。如同一般意义上的产品概念包括了核心产品、附加产品一样，工作也包含了工作本身、附加价值等内涵。为了提供有吸引力的工作，企业必须要向对待外部市场一样进行SWOT分析，确定公司的战略，根据战略的需要设计工作流程和组织结构，根据分工与协作的原则，规划部门，确定岗位，设计工作-即核心产品，同时还要明确什么样的员工需要什么样的工作目标客户，胜任力分析和胜任力模型有助于帮助我们清晰的界定工作的目标客户。公司有专业的人力资源部门，但是没有决策人员及公司中高层管理人员的共同参与，人力资源部门是很难独立完成这些工作的，高管人员就是要根据环境变化的需要，推动组织变革，配合人力资源
4、职能人员为员工设计有吸引力的工作。但是很多企业却忽视这一点，结果导致以下两方面的问题:一是，提供给员工的工作不清晰不明确。很多企业的员工对自己所从事的工作都不甚明了:职责不清晰，流程不合理，信息沟通不畅，不知道工作做到什么程度算合格，有事情不知道向谁汇报、遇到问题不知道找谁解决员工感到迷茫或无所适从，结果是要么离开，要么混日子。这样的情况，怎么能指望员工、指望企业有很高的绩效产生呢?二是企业不知道什么样的员工胜任什么样的工作。结果是企业员工不少却少有人做合适的工作，或者企业盲目的在人才市场上挖掘高端人才。2001年深圳一家不足千人的民营涂料企业在五洲宾馆举行大型现场招聘会，同时为企业招聘了近百
5、位海归及清华、北大的MBA，平均月薪在2万元以上，并投入大量资源，希望公司有快速的发展。但老板没有预料到的是，不到半年时间，这些高端人才几乎全部走掉，而且，一大批的老员工重臣和忠臣也纷纷离开公司，使公司倒退回到五年前的发展水平。导致这一结果的原因是:一是公司并没有足够大的舞台承载这么多高端人才。企业要的应该是几个脚踏实地、能推动公司成功变革的转型期管理人才;企业也没有很好的消化能力来吸收新的观念、文化，结果导致剧烈的人事冲突和内耗。二是选人不当。选人侧重了人才的国际背景和名牌学府高学历，而忽视了企业的现状和人才解决实际问题的能力。三，差别待遇伤透了老员工们的心。新来的人对公司没有任何贡献，只凭
6、良好的背景就位高权重、待遇丰厚，而在老员工眼里，很多新人的实际做事能力还不如大部分老员工，但却说什么老板听什么，要什么老板给什么，这么巨大的反差让很多有能力的老员工重新思考个人在公司的未来，一批人被挤走了，一批人是伤了心再也不肯留下了。老板花大价钱请一大批人把公司搞得人心涣散，醒悟到这一点时，公司只剩下一些没有更好出路的人在混日子。除了工作本身，员工对工作的附加价值也同样看重，不同类型的员工需要是不同的，员工调查有助于我们了解员工的需求。工作的附加价值归纳起来一般包括硬件和软件两个方面:硬件如公司地址、周边环境、办公设施、办公条件等。软件如沟通方式、管理人员的管理方式、企业文化、公司氛围、个人
7、成长和发展等等。高管人员是公司沟通方式、管理氛围、企业文化建设的主要承担者，公司的管理体系由他们构建，决策由他们制定，他们的一言一行左右着整个公司的氛围。员工们找工作时常讲的一句话是:大公司看文化、小公司看老板，什么样的老板或文化决定了公司什么样的氛围，也决定了员工个人在公司的未来发展空间。很多公司企业文化建设的盲区就在于忽视管理人员的作用，盲目地引进先进公司的文化、盲目地搞文宣活动。笔者到浙江一家制笔企业做咨询，这家企业的文宣活动和板报宣传有声有色，多姿多彩，可是员工却跟我们说:那些都是给你们这些外面来的人看的，公司里根本不是那么回事。深圳一家高科技民营企业在推进企业文化建设的过程中，组织员
8、工看光碟学海尔，总经理却带领一帮行政人员看世界杯，员工质问:是管理人员没文化还是员工没文化?谁最应该学习企业文化?管理人员的行为如果不能体现公司的核心价值观，员工就感觉不到企业提倡的文化的存在。那么，员工成长和发展的责任该由谁来承担呢?很多公司说是人力资源部。人力资源部是应该承担这一职责，但人力资源部只能做整体的规划、进行一些通用技能的培训，真正的开发责任，必须由直线管理人员承担。高管们负担着公司整个经营管理团队的建设任务，管理人员能力的开发必须要由高管们承担。杰克韦尔奇把通用电气变成了一架灵活的“成长机器”。在通用电气，管理者的首要责任就是发现并培养自己的接班人，“管理人员负担着员工的人事责
9、任，我们负责他们的成长、收获和进步。我们运行着一个人力资源工厂”，“我们要做的事情是人事开发，而且要使用产品开发那样的控制手段。被辅导者就是公司的产品，公司的领导有义务去开发这些产品”。人力资源管理的第二P:价格很多人认为工作的价格是工资，对于员工本身而言如此，对于企业却不是这样，我们提供工作给员工，我们希望获得什么?我们希望获得的是企业的高绩效，是经营目标的实现，那么从这个意义上讲，企业的绩效就是工作作为产品本身的价格，其实就是马克思的剩余价值。公司的绩效目标(定价原则、价格)策略是什么样的?实现的情况是怎样的呢?这些都是高管必须考虑的问题。企业必须根据环境和发展需要制定战略目标，绩效目标就
10、是战略目标的具体化。为了确保绩效目标的实现，我们要通过招聘和开发进行必要的人力资源储备，通过目标分解和行动计划把总体目标落实到每一个员工。通过绩效管理对过程进行必要的监控，定期总结和评价(绩效考核)、寻找绩效改进的空间和策略、制定新的绩效目标(价格)策略。这就是人力资源的绩效管理循环。高管人员和人力资源部是公司绩效管理的主要承担者。公司的绩效目标是如何设定的呢?绩效目标是公司中长期目标的具体化。根据战略目标确定关键成果领域(KRAs)，然后按部门和阶段进行分解，确定部门和各级人员的具体目标和绩效责任，形成绩效目标体系。通过自上而下确定目标的方式，目标与战略有清晰而直接的联系，也确保企业中个人和
11、团队的行为与战略保持高度的一致性。绩效目标的设定一般遵循SMART原则，要具体、可衡量、双方认可、可实现并有时间限制。“平衡计分卡”思想在绩效目标的设定方面发挥了重要作用。传统的财务指标只能衡量过去发生的事情，企业必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。因此，企业至少应从客户、运营管理、学习与成长、财务四个维度审视自身业绩。“平衡计分卡”克服了财务评估方法的短期行为，有利于员工对组织目标及战略的沟通和理解，有利于组织和员工的学习成长及核心能力的培养，使企业在短期经营目标和长期发展目标之间找到了平衡。绩效目标的设定和分解过程，确定了影响绩效的关键指标K
12、PI，并结合其他对绩效有影响的因素形成了绩效管理的指标评价体系。很多公司企业文化建设的盲区就在于忽视管理人员的作用，盲目地引进先进公司的文化、盲目地搞文宣活动。笔者到浙江一家制笔企业做咨询，这家企业的文宣活动和板报宣传有声有色，多姿多彩，可是员工却跟我们说:那些都是给你们这些外面来的人看的，公司里根本不是那么回事。深圳一家高科技民营企业在推进企业文化建设的过程中，组织员工看光碟学海尔，总经理却带领一帮行政人员看世界杯，员工质问:是管理人员没文化还是员工没文化?谁最应该学习企业文化?管理人员的行为如果不能体现公司的核心价值观，员工就感觉不到企业提倡的文化的存在。那么，员工成长和发展的责任该由谁来
13、承担呢?很多公司说是人力资源部。人力资源部是应该承担这一职责，但人力资源部只能做整体的规划、进行一些通用技能的培训，真正的开发责任，必须由直线管理人员承担。高管们负担着公司整个经营管理团队的建设任务，管理人员能力的开发必须要由高管们承担。杰克韦尔奇把通用电气变成了一架灵活的“成长机器”。在通用电气，管理者的首要责任就是发现并培养自己的接班人，“管理人员负担着员工的人事责任，我们负责他们的成长、收获和进步。我们运行着一个人力资源工厂”，“我们要做的事情是人事开发，而且要使用产品开发那样的控制手段。被辅导者就是公司的产品，公司的领导有义务去开发这些产品”。人力资源管理的第三P:渠道工作作为产品是如
14、何交到员工手中的呢?企业的所有工作分解细化到各个部门、各个岗位，工作是通过一级一级的管理单位逐步分解下去的，各部门的主管负责管理本部门的工作，需要人手承担工作时，委托人力资源部进行招聘。因此人力资源管理的渠道是直线经理团队，那么，渠道的建设就是按专业分工、分层分级的管理团队建设。渠道的级数代表管理的层次，渠道的覆盖面积代表管理的幅度，渠道结构就是管理结构。渠道要适应大的环境，适当的幅度和层次确保管理的有效性，并确保渠道费用最低。层次多，幅度小，便于检查及决策过程的平衡，但将更多的管理者卷入决策过程;层次少，幅度大，权力下放，给员工更大的自主权、更少的监督，但对管理人员的要求就越高。客户焦点竞争
15、及迅速决策要求组织具有更扁平的管理结构，扁平化的组织结构就是现代企业适应快速市场变化的组织渠道结构。层次越少，信息传递越快，对渠道管理的要求就越高。因此要明确渠道成员的条件和责任(管理人员的胜任能力和承担的管理责任)，慎重选择渠道成员。要为他们设定阶段性目标，定期考核评估;要通过培训开发、合理的退出机制提升管理人员的能力和素质;要通过内部人员流动使他们更好地匹配渠道需要，激励他们使他们产生更高的绩效，更好地发挥渠道价值。内部渠道目标为对员工的服务产出水平。因此企业要关注员工需求，分析员工需要的服务产出水平。渠道发挥作用，公司的薪酬激励政策才能得到有效落实，员工的需要才能得到有效的满足，工作的积极性就能被调动起来，公司的经营目标就能有效落实，企业才有满意的外部客户，企业的绩效产出才有切实的保障。以对待渠道的方式看待企业的管理团队，我们发现很多企业的管理团队都没有很好的胜任渠道工作。很多管理人员眼睛盯着渠道上级，根本不关心员工(客户)的需求;很多管理人员还停留在业务明星或技术骨干的层次，而忽视团队、忽视本身的管理工作;很多管理人员对信息的加工和处理能力还有待提高，他们不但没有成为信息沟通的使者，反而成为信息沟通的瓶颈。笔者多年企业实践和咨询经验得出的结论是:经营有问题的很多企业，原因都出在渠道管理
