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1、一说起“论功定酬”，可能许多企业家认为，这无非就是多劳多得，少劳少得。可是，对于不同的企业，如何运用这个薪金原则，还真值得好好研究。 “论功定酬”的薪酬原则【关键词】论功定酬 绩效考核 大中企业摩托罗拉在制定“论功定酬”的薪金原则时，确定了一个公正的评估体系。按照这个评估体系，摩托罗拉对员工进行了公平、公开、公正的绩效考核。对于直接从事生产的员工，直属主管每月统计其产量、质量、效率与出勤情况并进行打分。根据最终的打分情况，公司就可以确定加薪与否和加薪幅度。对于非生产性员工，则根据他们完成半年工作计划的程度来确定绩效分。这种绩效评核制度调动了员工的积极性，也体现了报酬分配的公平竞争原则。在摩托罗
2、拉，员工可以通过不断提高业绩水平而获得加薪机会。摩托罗拉虽然将员工的薪水与职位挂钩，但更看重工作业绩。公司还从国外招聘一些具备特殊才能的人，并将其薪水跟国际市场挂钩。2000年之前，摩托罗拉的薪水由基本工资与年终奖金组成。在实践中，摩托罗拉认识到固定工资也有利有弊。2000年，摩托罗拉的工资结构有所变化。主要变化是增加了一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。如果某地员工对薪酬制度不满，可以直接向人力资源部提出来。人力资源部会立即进行市场调查，并在必要的情况下进行相应调整。在摩托罗拉，新员工的学历差别会在工资中明显表现出来。但工作一段时间后，本科生的工资完全有可能比研究生高。对
3、于那些具备非凡创造力的人才，摩托罗拉往往会破格调级。格力公司的工资制度与众不同，但同样体现了论功定酬的原则。在格力公司，一线工人收入高于普通白领。这还不算，每年还要请全厂的工人与职员外出旅游。格力公司认为，蓝领工人是质量控制的关键人物。基于这种认识，格力公司特别注重增强蓝领工人的荣誉感。每年来到格力的大学生必须在车间装配线上工作三个月干活，这就使得他们对蓝领工人的实际工作状况有一个切身的体会。联想提倡“以业绩为导向”，这其实也是注重业绩的一种薪酬制度。联想公司不重学历重能力，不重资历重业绩。联想的组织结构分为四个层次：公司层；部门层；经理层；员工层。联想大的事业部有300多员工，其薪酬制度就是
4、按照个人对企业的贡献来决定。经理所承担的责、权、利与普通员工相比有极大差异，收入高些也是理所当然的。联想的干部比例比较适中：在1万多公司员工中，中级以上管理人员有200多人。单纯就规模而言，联想的每一个事业部都相当于一个中型IT企业。从薪酬结构上看，经理层跟员工层的固定工资的差异并不巨大。联想员工的收入是这样分配的：固定工资；绩效浮动；年底分红；骨干员工拥有的股票期权。经理层的收入高于普通员工，而员工的收入是跟效绩直接挂钩的。在联想，技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。联想未来的能力评价体系必须具备这样一个特点：可使各级管理层知道每个员工的能力如何、其社会竞争力处于什么水平、是否达到人
5、岗匹配、怎样将最合适的人放在最合适的位置。这项工作可以达到三个目的：公司清楚员工的能力水平；主管清楚手下人员的能力水平；员工清楚自己的能力水平。这就真正做到人尽其用，避免人才浪费。为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制。如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力。中层管理人员如果在考核时排在最后，就会成为不合格员工。论功定酬不仅是多劳多得分配原则的一种具体表现，而且充分揭示了人性的本质，对于以效益为目标的企业来说，这是一个十分有效的激励方法。事实上，“论功定酬”是一种基于岗位胜任素质的绩效薪酬模式，员工的工资很大程度上是和业绩表现结合在一起
6、的。在案例中，各大企业的薪酬模式有着“论功定酬”的共性，但又各有偏重。摩托罗拉更注重建立一个公正的评估体系，实现公开公平公正的绩效考核。格力公司更注重核心员工（即蓝领工人）创造的价值，为最重要的部门提供最具竞争力的报酬。而联想则更加具体，它直接“以业绩为导向”，实行“末位淘汰制”，这就强调了个人对企业的贡献，要求员工具有极高的岗位胜任能力。很显然，“以功定酬”已经成为诸多企业采取的薪酬模式，因为一方面它能够反映出员工的实际能力，另一方面又能对员工产生有效的激励作用。但是，企业的考虑远远不应只停留于此。比如，并非所有员工都能取得高绩效，企业是否考虑过如何应对这种薪酬模式带来的负面情绪？由于职能部门的贡献很难被直观量化，企业要制定怎样的指标来评估他们的绩效？此外，由于绩效薪酬的实施必须得到企业和员工的双方面认可，那如何才能制定合理的评判标准呢？因此，企业自身必须更多地分析企业自身的特点和战略发展方向，制定专业的薪酬模式，而不是盲目跟风。
