“另类”你的顾客思维

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1、另类”你的顾客思维常规顾客思维已经山穷水尽，五种另类思维带来柳暗花明。 每一个大胆的革新都源自于新颖的视角观察事物的焦点出现了转移。这种新颖不在于纯粹的视角 的变化，而在于对被观察事物有了原创性的思考。要制定出一项真正具有创新性的战略，必须对司空见惯 的现象重新思索。在革新的竞争中，原创性的理念不可或缺。有没有什么方法促使原创性理念的产生，从而让自己成为公认的潮流导向者？下面介绍五种能激发非凡 想象力的新视角。逆势而动 逆潮流者会挑战整个行业中被普遍认为是常识的东西。作为造反派，他们和别人一样观察事物，但 是却往往做出与别人相反的举动来。当一些理念引发大众的怀疑时，他们反而认为这可能值得去追随

2、。逆潮流者们轻视所在行业、政府或其他立法机构所制定的正式规则。特里霍尔沃森(Terry Halverson) 是Admiral Thriftway超级市场的老板，拥有3家连锁店，就是这样一位特立独行的逆潮流者。在他的店里，顾客们都被店内热闹的活动所吸引。在平台上，摆着烤箱、炉子、食用油、酒、锅、碗、 瓢、盘，一应俱全。演示者们给大家做示范，通常这些菜肴可以在15 分钟或更短的时间内完成。每周的活 动内容都贴在公告栏上，顾客们可以自己安排购物行程，抽出时间学习烹饪，还可以品尝做好的食物。当问到他怎么能搞出这么多花样，搞活动的成本又是怎么支付 时，霍尔沃森回答道：大多数连锁店都把削减成本作为赢利的

3、最好 方式，但我认为，想赚钱就必须先花钱，我们在活动中花的钱都赚 回来了。演示中用到的产品卖得非常好。 当顾客们到达付款台前，他们又有新的惊奇。按照一般的销售策 略，出口处的货架上应摆放剃须刀片、口香糖之类的顾客临时想买 的东西，但在Admiral Thriftway，人们看到的是Bon Appetit (法语：祝你胃口好，一种美食杂志，单价 15 美元)、从法国进口的高级巧克力、风味独特的色拉酱、调味油和其他特色产品。霍尔沃森为什么把这 些高价产品摆放在前排呢？他解释到： 在超市里，除了在付款处，顾客们哪儿还有时间停下来好好看看这些值得购买的高档产品 呢？而这能给我们带来更高的利润。 Adm

4、iral Thriftway并没有走高档路线，它的整体价位最多只能算是中档。霍尔沃森声称他会把这种风格的店开到更多地方，为不同收入阶层的人提供服务。 一般来说，富人们大把大把地花钱买新车和度假，没 那么多钱的人才花钱买些特别的、精致的食物，但我的大多数同事都不这么想。 大多数超市的销售额都没有Admiral Thriftway那么高。霍尔沃森确实是一个特立独行的零售商。他不 仅能以逆势而动的眼光来运筹帷幄，而且他也有勇气去承担革新带来的风险。另辟蹊径另辟蹊径者超越同行业的竞争对手，把目光投向其他行业的产品或服务。他们注意到有顾客在相互可替代的行业之中游移，并意识到这其中一定蕴含着商机。这种思维

5、方式对摆脱势均力敌式的行业竞争尤为有效。Venture Law Group (VLG)超越了传统律师事务所的做法，它为新兴公司提供法律及融资等全方位的 服务。公司创始人克雷格约翰逊(Craig Johnson )关注那些有着绝妙的创意却缺乏资金去支付高得离谱 的法律费用的新兴公司。尽管有风险资本家为他们提供资金，专业的管理咨询公司为他们提供管理建议， 行政管理方面请来的都是顶尖的人物，最后由律师事务所来解决一大堆法律事务，但是新兴公司不得不和 许多不同的行业打交道，找不到可以提供一站式服务或整合型服务的公司，直到VLG出现。VLG最初是一个风险投资公司。因为其善于发现极具成功可能性的项目而进行

6、投资，取得了良好的业 绩，这就使VLG在风险投资者和新兴公司中建立了良好的声誉。选好一个有潜力的项目后，VLG会花数 周的时间做出商业计划和融资方案。在资金到位之前，不需要客户付费。一旦这个项目操作成功，VLG会 要求在新组建的公司中获得一小部分股权。VLG渐渐地在客户心目中占据了重要的地位，不是作为一个随时可以被替代的法律咨询公司，而是作 为一个能提供全面服务的合作伙伴。VLG大胆创新，为新兴公司发明了这种一站式服务，从而避免了和 同行之间进行激烈的竞争。先见之明先见之明，就是当游戏规则出现转变时，要放弃原来的那些陈旧观念，大胆踏入新的领域。富有想象力 的革新者要认真识别那些可能会对行业发展

7、产生重大影响的趋势，然后做出决定：如果这种趋势按照逻辑 发展下去会激发什么样的潜在需求。K inko誷s公司就是一个利用潮流动向的好榜样。在20世纪70年代成立之初，Kinko誷s是美国一 家为大学提供复印服务的公司，现在它已经转变成为商业人员服务。这种转变始于80年代。当时的CEO 保罗奥雷费拉(Paul Orafela )和他的管理团队注意到了许多新的发展趋势，包括在家办公和办公室业务外 包的现象。Kinko誷s很快就成为世界领先的文档管理和商业服务的提供商。除了各种各样的复印，Kinko誷s还 提供 24 小时的彩色打印、装订和展示服务、网络接口、电视会议、网络下载打印和文档管理等服务。

8、 Kinko 誷s为了进一步满足公司和个人的需要，还与其他公司组成战略联盟。比如和联邦快递合作，为全世界的 顾客提供方便快捷的服务。 Kinkos 市场定位的戏剧性转移表明，战略性的预见必须敏锐地感觉到潮流 的趋势，然后估计出如果这种潮流真正到来时，会显现出怎样的顾客需求。Kinkos的竞争者可能也获得了 同样的信息，但是缺乏 Kinkos 那样的眼光。创造归属如果不同顾客对公司的产品和服务有着同样的热爱，一个公司应该怎样协调顾客之间的关系呢？做好这 件事可以使我们避免使用令人厌烦的营销术语，不把顾客当成统计数字来对待，而从使顾客有归属感的 角度思考问题。有了归属感就可以把那些有着相似价值观和

9、兴趣的人们联合起来，激发起潜在的需求。当某种商品或服务或某个公司对团体的成员具有独特的号召力时，商机就来了。利用归属感创造需求的灵感来自于哈雷戴维森公司。这家摩托车公司出色的顾客网络，被叫做哈雷 车主会，是一个有着15 年历史，拥有32.5 万名会员和940个分会的组织，会员们因为相同的爱好和生活 方式而联系紧密。公司为7000 名分会工作人员提供培训，教他们如何去吸引新会员，如何组织活动，以 及决定是否要设立分会。哈雷戴维森公司对顾客来说远不止是一个摩托车生产公司，它已经成为所有喜 爱摩托车的人的总司令部。有趣有利势均力敌的竞争迫使企业战略向两个极端的方向转变。一些企业把重点投向产品或服务的

10、价格和功能 上，希望唤起顾客的理性或者我们叫它无泪的眼。另外一些企业试图营造出一种特别的体验，希望唤起 顾客的感性或者我们叫它含泪的眼。现在，顾客们对这两招已经见怪不怪了。超市是一种最终追求实用功能的行业。但是，有一家名叫 HEB 的连锁超市却提出了不寻常的看法：如 果超市被设计成一个娱乐性的场所，人们希望在那里度过他们的空闲时间，结果又会怎么样呢？在美国德克萨斯州首府奥斯汀， HEB 建立了一个实验性的商店， 把商店改造成一个能提升人们情绪的场所。商场的设计人员认识到一个商店可以因为它卖一些东西，或不卖 一些东西而显得有特色。他们去掉那些大众化牌子的产品，比如百 威、汰渍、Frito-Lay

11、和可口可乐等，取而代之的是丰富的特色产品。 他们的指导性原则是：在试图给所有人提供所用产品的同时不要抹 杀个性。当这个计划付诸实施的时候，我们实际上是在下一个赌注。HEB副总裁约翰坎贝尔(John Campbell) 说， 每样东西都必须很好吃，而且准备起来也不能太麻烦。我们的顾客只购买天然的、绿色的、有特色的 高质量食品。你可以在全城不同的特色店里买到一两种很好的产品，但不能在一个店里都买齐，而这就是 我们开这个店的目的。 生产出好产品是一回事，让顾客改变他们的胃口、品位和购物习惯却是另外一回事。为了迎接这个挑战， 商场搞了一系列既有娱乐性又有教育意义的活动。聘请了一位厨师在烹饪学校给顾客上

12、课，顾客付35美元 在配料区购买各种配料，同时学会使用新产品。他们回家后，可以烹饪出供20人食用的8道菜的宴席。顾客如果不想做晚饭，可以在超市内的 4 种不同风味的餐馆里就餐，可以坐在里面，也可以到外面树荫 下的野餐桌上就餐。还有纯粹的娱乐项目，超市每周有两个晚上举行音乐会。还为孩子们特别准备了晚会、工艺品专卖，还有体育比赛等。超市里还有按摩室、礼品包装部，晚上还可以品尝到各种美食。HEB的奥斯汀超市每周的销售额达到100万美元。原创性的购物体验使得这个市场成为奥斯汀第二大旅游景点，仅次于德州政府大厦。原文经许可摘自力rr Turock 所著 Invent Opportunities No O

13、ne Else Can Imagine 一书。该书由CareerPress Inc. (Franklin Lakes, New Jersey, U.S.A)出版。作者2002 年登记版权。肖东燕译。自从1986年起，力rr Turock在一千多个公司里担任资源专家其中包括世界100强公司/BM、Merck、3M、Motorola 以及 AT&T。 销售与营销：更换销售负责人，换来了越来越窄的市场空间 摘要：据中国经营报，由于受到来自市场的压力，在一年一度的暑期IT促销高潮来临前的两个月内，几乎 所有国内重要/T厂商的笔记本电脑业务负责人都发生了变更，其中包括联想、方正、清华同方、长城等 点评：

14、最近，笔者正考虑新添置一台笔记本电脑。到底该买一台什么样的呢？一个这方面比较资深的朋友立刻给 我介绍了一大堆有各种新功能和新奇设计的品牌和型号的产品。我告诉他：再多的新功能我都用不上，我 只希望它的品质是有保障的，不要三天两头犯毛病就行（当然价格上也不至于太离谱）。于是，朋友又列出 了长长的清单。很遗憾，没有一个国产的。我的朋友这样解释：尽管个别国产品牌在品质上还勉强过得去， 而且服务也不错，但由于价格上的微小差别，再加上没有谁会愿意隔三差五去“求”服务，所以还是买台 国际品牌的划算。如果大多数新增笔记本电脑用户都像我这样（实际上这是很有可能的，笔记本电脑已经过了前期的 “爱好者”购买阶段，现

15、在实用主义成为购买决定力量），那就意味着，如果国产笔记本电脑厂商连最起 码的品质都不能保障，换了谁也不行。实际上，上述这些笔记本电脑厂商的做法代表了一种普遍现象：很多中国企业在遇到困境时，首先 想到的往往是销售不力，于是更换销售总监或业务负责人就成为一种似乎符合逻辑的选择，而从竞争对手 挖角又被视为最具有立竿见影效果的途径。殊不知，决定一家企业是否经营良好的，并不仅仅是销售这一 个指标，利润率、市场份额、竞争优势、价值链中的位置等等任何一项都起着至关重要的作用。而一家企 业的销售状况，也不完全是由销售总监或负责人一个人决定的，它与产品所在市场的大小、品质、服务、 个性化、价格等等因素都密切相关

16、。国内笔记本电脑厂商所面临的是两个层面的问题。一个层面主要是在整个价值链中处于一个非常不利的位置。据说目前9 0%的国产笔记本电脑厂商所采用的模式是：首先与英特尔建立合作关系，取得英 特尔芯片的批量购买资格，然后寻找台湾笔记本代工厂进行代工。在代工时，除了联想这样上了一定规模 的厂商可以提出自己的设计之外，其他厂商都只能是人家给什么设计就要什么，实际上吃的也越来越接近 搬箱子的那点辛苦钱。第二个层面就是品质不能得到保障，而随着国外厂商的布阵基本结束，产品线向中 低端下移，国内品牌在价格上的优势越来越小。结果就只有一个：用户纷纷转投国外品牌，国产品牌的份 额越来越小。据有关数据显示，国内笔记本上半年市场份额前5名中，国产品牌仅剩联想一家，国产品牌 的总体市场份额也由去年的 31