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1、把小终端放在战略层面思考 20061214小终端的概念由来已久，尤其在快速消费品领域，可以说中国市场的真正快速发展就离不开小终端的突出作用。然而进入90年代以后，随着大型连锁超市的攻城略地，大部分企业，包括实力不强的中小品牌都开始向大型超市系统集中，我们称之为终端战术。然而，随着时间的推移，大型超市普遍面临费用过大，难以承受的困局，而此时中小终端又再一次进入了我们的视野。那么在这种波浪式的反复过程中，我们应该如何正确看待小终端呢？ 一、正确看待小终端的市场容量 在现在的中国市场，在任何行业，都存在着大量的小终端，这些小终端因其数量众多，形态各异，在不同级别的市场当中处于不同的渠道地位。 一般而
2、言，在一类大型城市当中，这些小终端主要包括分布于社区的便利店；分布于城乡结合部的中型超市；分布于工业区的小超市或者商店。其渠道特点主要是起到补缺作用，用于弥补大型卖场的覆盖不足。其销量一般占到城市总销量的20%左右。（不同行业数据会有所差异，此数据来源于本企业市场数据） 在二、三级市场当中，小终端的地位有了较大提高，一些小终端往往在某些区域具有较大影响力，部分形成连锁形态，也不仅仅局限在城市周边，在城市中心位置也有该类渠道的出现。其销量一般占到城市总销量的40%50%左右。 在更下级的镇级市场，小终端成为了渠道的主宰，一家只有几十平方的卖场，年销售上百万也属于十分正常的现象。其销量占到80%以
3、上，也即是处于绝对的主导地位。 在以上的分析中，我们不难发现，小终端的市场容量不但较大，而且十分可观。以化妆品为例，拉芳、好迪等以广告流通为主的品牌，其主要的销售来源更多地来自小终端，也即是通过广告的拉力，使其占领各个销售场所。在一些二三线品牌当中，以小终端为主要渠道的品牌也是多不胜数，且许多已经取得了上亿元的年销售额。 除了市场容量以外，小终端的利润也是我们不可忽略的重要因素。通常而言，操作大卖场的品牌其最终利润率约10%左右，而小终端则可以达到30%左右。以笔者的企业为例，大卖场的销量占据60%的份额，其利润贡献率仅为37%，而小终端却用40%的份额贡献了63%的利润。 二、把小终端当成企
4、业战略不可缺少的一环 正是由于小终端较大的市场容量和利润空间，并且随着新一轮专卖连锁体系的发展，小终端正呈现蓬勃生机，加之现在大型卖场处于饱和状态，企业新的增长点以及获利来源都不得不更多地依附小终端。这点对于一个中小品牌而言就更是如此，其有三点含义： 对于一个中小品牌而言，中国三四级市场仍然是最大的发展机会。乡镇正向城市化发展，9亿农民正摆脱贫困，而竞争程度相对于大型城市还比较低下。一个立足于三四级市场的品牌更要牢牢把握小终端的特点，使其成为企业战略的重要甚至是核心一环。 当莎莎、万宁等外资化妆品专卖店开始在内地蓬勃发展的时候，经过调整和转型之后的小终端以连锁化、规模化重新进入了我们的视野，可
5、以预计，在不远的将来，这种看似小终端，实为大连锁的形式必将产生新一轮的渠道冲击，甚至成为某些行业新一轮的渠道盟主，这也给了操作小终端企业成为大品牌的机会。比如广州娇兰公司，拥有军献、纱蔓婷、婷美等9大品牌，其操作的核心始终是小终端突破，2004年开始更是自建娇兰佳人连锁专卖店，目前已经在全国拥有上百家店铺，年销售约3-4亿元；此外，自然堂、绿世界等品牌也都是经由操作小终端起步的品牌，目前已经成为三、四级市场的主导者。 把小终端当成企业的长期战略，有助于中小品牌完成原始积累，在竞争对手的薄弱环节形成竞争优势，最终取得突破。 但是，与此同时我们也应该看到小终端的一些固有缺陷。一般单点销量规模不大，
6、管理跟踪困难，销售成本高企等。为此，企业应积极进行资源及结构调整，切实形成合理的营销管理体系。三、形成良性运做小终端体系 许多因为历史经验与资源惯性配置问题，导致在小终端没有竞争优势的例子比比皆是。许多操作超市系统的企业往往习惯于把小终端当成现有渠道的补充，因此在资源配置方面十分匮乏。过去的经验往往是通过操作大型卖场积累起来的，因此对于小终端的操作可以说毫无章法。现在一提到操作小终端了，往往是直接照搬，其结果要么是投入产出不成正比，要么是按了葫芦起了瓢，根本无法进行有效管理。一个企业，如果要进行小终端操作，就必须建立与之匹配的体系。 首先是建立发展阶段规划。你要对发展小终端进行系统的规划，包括
7、渠道类型、市场启动顺序、步骤、方式、方法、阶段目标、资源投入等。在策略细致性而不是粗放性的指导思想下，才能有效进行小终端操作。通常来讲，我们可以把操作小终端分成三个主要阶段。第一阶段即是入市阶段，该阶段在资源投入方面要求较多（通常不低于回款的40%），要求尽快集中资源进行突破。小终端不同于大卖场的区别在于，操作小终端必须在最短的时间内形成压倒性优势。在大卖场当中，我们可以精耕细作，利用人员、促销等常年坚守阵地，但对于小终端而言，则根本不行。如前所述，点多分散，单点销量小的特点决定了我们不可能照般大卖场的方式，而必须尽快形成品牌知名度，提升销量和零售终端的信心，利用零售终端的资源进行推力销售。对
8、于小终端而言，一个品牌入市阶段没有起色，就会使零售终端失去信心，改换其它品牌。第二阶段是形象提升和网点细化阶段。经过第一阶段的操作，在终端质量有所提升的情况下，需要进一步提升品牌，挑选重点终端建立专柜，进行活动公关等等都是可以选择的方向，此外必须尽快增加网点数量，否则再好的单个终端，其销量也是有限的。第三阶段是忠诚营销阶段。完成以上两个方面之后，投入的重点要向维系顾客忠诚方面转移，利用积分卡、会员卡，消费者联谊会等形式建立顾客忠诚。通过以上三阶段的推进，一般基本可以建立一个有一定规模的品牌。此后，不断地创新渠道形式，比如连锁规划，建立利益共同体等有助于提升品牌内涵，取得更大地销量。 其次是产品
9、调整。最好的方式是通过包装、价格改变与传统渠道进行区隔，以保护价格体系和符合小终端的需要。一般而言，小终端对单一产品、品牌的获利能力要求较高，对产品的零售价格要求不多，也就是特价要求较少，因此保留自身和小终端的利润成为定价关键。忘记你在大卖场的价格，把对象锁定为小终端的消费者。通常情况下，这类产品的价格要高于大卖场售价。这是由渠道需求决定的。做为大卖场来说，它所要求的必须是最低价格；而小终端要求的更多是利润。此外，作为小终端的消费者，其更多地是关注服务、便利性，如果你的包装支持高价格诉求，这些消费者往往更愿意支付一定的高价格购买该类商品。笔者在本公司进行过相应的测试，当小终端的价格高出10%-
10、20%时，消费者的价格敏感性不大，终端的热情较高，当高出20%以上时，消费者往往会比较不同地点的同类产品价格，改换其他品牌。当然，每个企业都有自己的定价原则，都可以通过简单的市场测试获得。 第三是配备营销资源。这其中包括你的销售队伍建设，培训体系、促销推广等等方面。最重要的一点是你能否找到适合产品本身特点的推广传播手段，使之与其他品牌区分开来。比如你有广告支持，则对小终端的其他支持可以减少；比如你有详细的终端推广方式，则广告费用可以减少；归根结底一句话，找到你最擅长的地方，放大这一点。一般而言，企业可以通过三个方面来找到和提升这一传播点。一是差异化。比如你有别人所不及的功能、效果，或者国际品牌
11、背景等等，差异化本身可以成为传播核心，但要切记，差异化的建立需要更多的广告资源，光有差异化是不够的，别人都不知道的差异化也是不存在的；二是营销模式创新。比如你有新颖的操作模式，例如娇兰的万店连锁模式，DHC的网站销售模式，资生堂的合作联营模式等等。所有的这些所谓模式，其核心无外乎两点，首先是给予零售终端新的增长方向，给予其最大信心，以推动你的品牌；其次是通过这种方式建立稳定的销售阵地，将更多的产品引进这个渠道。如果你的企业不具备差异化的条件，也不具备模式创新能力，那么你的第三条路就是系统取胜。既然做不到少而精，那就多而全，从产品系统上提供各种消费者需要的产品，满足终端销售各种产品的需要，比如化
12、妆品里面，你有洗发水、膏霜、彩妆等等，让终端省去寻找产品的麻烦，也会比较容易地占领市场；在渠道推广上则要求建立符合常规渠道做法的宣传、促销组合，比如赠品、人员等形成合力。许多这样操作的品牌也取得了一定的成绩，比如珀莱，诗妆等等。 第四是抓大放小，核心突破。我们都知道，小终端具有点多、面广的特点，如果要求全部做好，那需要的投入费用将会十分惊人。最简单的办法还是2、8定律。集中抓好20%重点终端，实现点上突破，带动面上发展也就可以了，绝对不可贪大求全。在前文中笔者已经提及，在操作小终端的不同阶段，我们都需要做好抓大放小的工作。产品刚刚入市时，我们需要进入少量的终端进行集中突破，形成单点浓厚的销售氛围；此后在开发网点数量时要挑选规模较大，当地影响力较大，销量较大的终端建立形象阵地，也就是将投入资源加以倾斜；当网点数量到位之后，我们的投入重点仍然要采取集中原则，主要抓好大店的销售促销工作，对于一般性质的终端主要抓好常规促销、管理工作即可。 小终端经历了90年代由盛到衰，再经历21世纪由衰到盛的反复，给所有企业提供了一个既熟悉又陌生的舞台，是机会也是挑战，至少，小终端，看起来很美。 （肖瑞海）
