《销售计划管理基础.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《销售计划管理基础.docx（16页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、销售计划管理基础文件编号：销售计划的架构1. 销售计划是各项计划的基础销售计划中必须包括整个详尽的商品销售量及销售金额才算完整。除了公司 的经营方针和经营目标需要详细的商品销售计划外，其他如未来发展计划、利益计 划、损益计划、资产负债计划等的计划与实行，无一不需要以销售计划为基础。2. 销售计划的内容简明的销售计划的内容至少应包含下述几点：(1) 商品计划(制作什么产品？)(2) 渠道计划(透过何种渠道？)(3) 成本计划(用多少钱?)(4) 销售单位组织计划(谁来销售？)(5) 销售总额计划(销售到哪里？比重如何?)(6) 促销计划(如何销售?)很容易可看出，第5项的销售总额计划是最主要的，
2、销售计划的内容大致可 涵盖在其中，销售总额计划经常是销售计划的精华所在，也是销售计划的中心课 题。销售计划的内容可参见图。年度销售总额计划的编制1. 参考过去年度自己本身和竞争对手的销售实绩如表所示，表中第1及第2栏是本公司过去年度的实绩和竞争对手销售实绩(4) 掌握节门人口聚集处促销代理店及特约店的促销(5) 建立连锁店销售退货制度(6) 分期付款促销与销售人员相关的促销计划(1) 业绩奖赏行动管理及教育强化(2) 销售竞赛团队合作的销售3. 广告宣传等促销计划着眼点P0P(销售点展示)(1) 宣传单随报夹入模特儿展示(2) 目录、海报宣传报纸、杂志广告销售帐款回收计划的编制与销售计划并行的
3、客户赊款回收计划配合月别销售总额计划，(如表所示)是此销售月别计划的收款计划。所以，过 去的收款实绩等资料可作为分析参考之用，此外，收款政策亦有影响。1. 以此表为客户别赊款回收计划的基础以实际情况言，不编制表，客户款项的回收计划即不能谓为完备。在管理上， 此表对于要求营业人员控制客户款项的回收是相当重要的。2. 客户帐款积欠天数缩短是有必要的本表对于提高客户帐款回收率是重要的。然而，回收率的提高仅是使票据到期 天数延长而己，就不具任何实质意义了。下面的算式对于帐款积欠天数的缩短更具意义。客户帐款积欠天数=(客户赊款余额+本公司收受票据余额)/日平均销售总额客户赊款回收计划表的范例月 别销售计
4、划金额回收计划客户赊款余 额回收率(%)无法回收率(%)现金如天内 票据如天以上票据合计123456789101112销售人员行动管理计划的编制1. 销售人员未来的行动管理是重要的如表所示，每位销售人员自己将未来一个月的重点行动目标明确写出，根据此 行动计划表，主管人员亦可对必要事项加以清楚地指示。2. 周别行动管理制度月别的重点行动目标设定后，即可以行动管理制度将每周需努力方向具体列 出。现代的商业社会，许多的企业活动都是以“周”为一循环单位，倘使周管理做得 不够完美，业绩就好不起来了。3. 以实现的营业日报表来检查周别计划的实施成果每日，销售人员不论是以口头或是书面呈阅的营业日报，都可以周
5、别行动计划为绩效参考基准，因此表的使用相当方便。只要将行动计划表与每日实绩相对照, 营业人员的表现即可一览无遗，充分达到销售管理的目的。销售人员行动计划表第 月月别重点行动目标表总经理经理科长组长姓名本月销售方针及计划重点销售商品重点拜访客户名单新开拓容户名单1.1.1.2.2.2.3.3.3.4.4.5.周行动计划表重点目标重点销售商品重点拜访客户名单重点行动目标星期一星期二星期三星期四星期五星期六1.2.3.1.2.3.1.2.3.部门别、分店别损益管理计划的编制部门损益制度的彻底执行如下表所示，是月别、部门别损益制度管理表的一个例子。此表中可清楚地表示出每个部门、分店、科等单位的损益基准
6、和其相对应的实绩及达成率。1. 尽量以利润中心方式计算如表所示，将该所属部门或分店别本身的变动费用及固定费用清清楚楚地区 分且从该部门或分店销售总额中扣除计算利益是最简单的方法，然而实例中却很 难执行，只能尽量采用最公平且不引起各部门争论的方法。2. 以达成率的情况作为损益的评价基准部门别盈亏管理计划表东京分店计划实绩达成率东京分店 计划达成率部 门 别1 .销售总额2 .变动费用3 .边际利益4.销售固定费用5.部门直接利益6 .回收总额销售部门合计计划实绩达成串本公司计众实绩达成串本公司第一科计划实绩达成串本公司第二科计划实绩达成率神户分店计划实绩达成率注：1 .达成率=实绩/计划X100
7、.变动费用是变动制造成本、运费及燃料车辆费等的合计2 .边际利益：1 .销售总额 2 .变动费用.销售固定费用是薪资、销管固定费用及利息费用等的合计3 .部门直接利益：3 .边际利益4 .销售固定费用的比照，参考此类资料即可列出销售量及平均单价的计划。2. 损益平衡点等基准如表中第3.4.5.6栏所示，表的附注部分也将其计算公式列出。3. 事业发展计划的销售总额综合许多政治、经济、社会变迁资料拟出事业发展计划的销售总额。4. 召开会议做最后的检查改进及最终决定表的第1至第7栏，必须逐项在会议中做综合性的检查，将会议中决定最后 的销售总额计划记入第8栏的决定计划中。这个最终决定额是事业发展的基本
8、销 售总额计划，而各个营业部门的销售额目标可酌情予以提高，以为该部门的内部目 标计划。年度销售总额计划表项R销售量计划平均售价销售总额计划1.过去年度本公司实绩2.竞争对手实绩3.损益平衡点基准4.资产周转率基准5.纯益率基准6.附加价值基准7.事业发展计划基准8.决定计划3. 损益平衡点基准=固定费用预估+计划销售利益/计划边际利益率X100Q计划边际利益率=100-（变动费用预估/销售总额）X100U4. 资产周转率基准=计划资产x一年周转次数纯益率基准=计划年度税前净利/计划销售总额对税前纯益率对005. 附加价值基准=（计划人员数x每人附加价值目标）/计划附加价值率xWO月别销售额计划
9、的编制1. 收集过去三年间月别销售实绩如表14.2.3所示，将过去三年间销售实绩资料取出，且将各年度月销售额仔细地了解。2. 将过去三年度的销售实绩合计起来如表所示，将过去三个年度的月销售实绩总计起来。3. 得到过去三年间的月别销售比重最后，如表最右边那栏所示，以三年间每个月合计的销售总额为100计，将 每个月的三年合计实绩除以全部三年合计实绩即可得月销售比重，将计算所得按 月填入表中。视每月销售情况不同，可看出因季节因素的变动而影响该月的销售 额。此后，将过去三年间月别销售比重予以运用在最后决定的全公司销售总额中 即可得到每个月的销售额计划了。月别销售比置分析表的范例月别商品销售额计划的编制
10、月别3年前实绩（百万元）2年前实绩（百万元）1年前实绩（百万元）前3年合计（百万元）月别比重（%）11. 6851, 5401, 8005. 0257. 521, 5751, 4351, 6804, 6907. 032, 1961, 8992, 1366, 2319. 341, 9221, 8572, 1845, 9638. 951, 4221, 7311, 8725, 0257. 561, 9961, 9412, 1606, 0979. 172, 1481, 8992, 1846, 2319. 381, 4891, 5401, 7284, 7577. 191, 4201, 6041, 800
11、4, 8247. 2102, 0841, 7722, 0405, 8968. 8111, 8591, 7722, 0645, 6958. 5122, 1042, 1102, 3526, 5669. 8年合计21, 90021, 10024, 00067, 000100. 01. 取得商品别销售比重首先，将去年同月的商品别销售比重及过去三年左右同月的商品别销售实绩 等找出，计算商品别销售比重(如表所示)，了解销售较好的商品群及利益率较高的 商品群。2. 参酌商品销售比重政策和调整销售比重下一步，参酌商品销售比重政策，利害关系人的意见及商品需求预测等项目来 修正过去三年间及去年同月的商品群别销售比
12、重。3. 用修正过的商品销售比重来设立商品别计划使用修正后的月别商品销售比重和月别销售总额计划金额即可得商品别的计 划销售金额。表右方的栏位列出每月的明细商品别计划销传金额，这是该月销售金额预算 的基础。月别商品别销售额计划表去年同月1月计划2月计划销售金额销售比重(%)销售比重(%)销售金额销售比重(%)销售金额月1小计销售 佳 的 商 品 群(1)(2)(3)(4)(5)(6)2.小计总销售金额利益 高 的 商 品 群(1)(2)(3)(4)(5)3.小计销 售 不 佳 且 利 益 率 亦 不 高 的 商 品 群(1)(4)(5)(6)(7)合 i-部门别、客户别销售额计划的编制取得部门别及客户别的商品销售比重如表所示，将去年同月的部门别及客户别的销售比重予以分析研究。1. 部门别及客户别商品销售比重的修正将实际的部门别及客户别商品
