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1、第一篇 绪论P4管理是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。P5管理的基本特征：1管理是一种文化现象和社会现象。2管理的主体是管理者3管理的任务、职能与层次4管理的核心是处理好人际关系。 P8管理的两重性反应出管理的必要性和目的性P11管理学的特点：1一般性2多样性3历史性4实践性 P17研究管理学的方法：1唯物辩证法2系统方法3理论联系实际的方法/泰罗科学管理理论是管理学开始形成和发展起来的标志/P22管理学形成和发展过程总结：20世纪初-1930年，古典管理理论，特点：标准化，制度化。1930-1950人际
2、关系学说和行为科学理论，重视人的因素1059-1960,管理理论丛林，全面，系统、精确20世纪60年代以后，战略管理，长远20世纪70年代末以后，全面质量管理，持续改进，参与（始于日本90年代后学习型组织、卓越绩效模式，特点：突破式改进，创新P26第一个吧管理作为生产的第四个要素而同土地、劳动力、资本相并列的是萨伊，他是法国庸俗经济学的创始人。P32科学管理理论的要点（泰罗）：科学管理的中心问题是提高劳动生产率2为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人。3要使工人掌握标准化的操作方法4实施有差别的计件工资制5工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”6把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工
3、作方法为科学工作方法7实行职能工长制。8实行例外原则片P37法约尔的工业管理和一般管理是法约尔管理过程理论的代表作 P40马克思韦伯与理想行政组织体系，三种权力：1理性-合法的权力2传统的权力3超凡的权力 P47人际关系学说和行为科学理论：梅奥及霍桑实验的结论：1职工是社会人2企业存在着“非正式组织“3新型的领导能力在于提高职工的满足度4存在着霍桑效应 P48组织行为学的研究范围：个体行为、团体行为、组织行为 P55战略管理（福特只生产黑色汽车）：3C环境：CHANGE变化、COSTUMER、COMPETITION用来描述经济和社会环境的基本轮廓。 P57战略管理是组织制定和实施战略的活动过程
4、，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。 P57战略管理的特点：系统性、长远预见性、对外抗争性、灵活应变性 P59全面质量管理（始于日本）：一个组织以质量为核心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到企业长期成功的管理途径。 P65学习型组织的特点：要有领导远见，要讲求战略，组织结构应该是扁平或水平化、信息（在组织内）分享、要有强的组织文化，活性化。P65卓越绩效的七个类目：领导、战略计划、以顾客和市场为中心、（测量、分析和知识管理）、对人员配备的注重、过程管理、经营结果第三章 管理环境、社会责任和管理道德 组织面临的外部环境
5、分为一般环境和具体环境，一般环境亦指宏观环境或社会大环境：经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境（科学技术是外部环境中最为活跃的因素）和全球化环境，即PEST分析；具体环境又称产业环境或行业环境，顾客、供应商、竞争者、其他因素（包括政府管理机构，消费者协会） P79组织与环境的关系：组织拥有的要素与外部环境中的要素相关的知识广度构成了环境的复杂性。如果组织环境的构成要素经常变动，则称为动态环境。简单稳定的环境：容器制造商、软饮料生产企业、啤酒经销商复杂稳定的环境：医院，大学，保险公司、汽车制造。简单动态：唱片、玩具制造、时装加工。复杂动态：电子行业，计算机软件，电子仪器 P81社会责
6、任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序，保护和提高社会福利等方面所承担的职责和义务。P82道德是指规定行为是非的原则或惯例。 P83一个人的道德发展存在三个阶段：前惯例阶段表现为只有当个人相关的奖惩卷入时，才作出是非判断的反应；惯例阶段维护传统秩序和受他人影响，原则阶段摆脱其所属团体或社会权威，确定自己的道德原则 P83影响管理道德的因素：个人特征，组织文化，组织结构，道德问题的强度。第二篇 计划工作第四章 计划工作概述P85计划工作是管理各项职能中的首要职能 P87计划工作就是根据组织内外部的实际情况，通过科学地预测，提出在未来一段时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。 P87 5W1H
7、 计划工作的内容：WHAT WHY WHEN WHERE WHO HOW。P88计划工作的特征：目的性、主导性、普遍性、经济性 P90计划工作的意义：1弥补不确定性和变化带来的问题2有利于管理人员把注意力集中于目标3有利于更经济的进行管理4有利于控制。P93计划按表现形式分类：目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算等。P93计划工作的程序：1估量机会2确定目标（此为计划工作的第一步）3确定前提条件4确定可供选择的方案5评价各种方案6选择方案7制定派生计划8用预算形式使计划数字化 P96计划工作的原理 1限定因素原理是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到目标起限制性和决定性作用
8、的因素，就越是能准确地、客观地选择可行方案。2许诺原理；是指任何一项计划都是对完成某项工作所作出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。3灵活性原理4改变航道原理。灵活性原理使计划本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力。第五章 目标与战略P100目标是指根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。目标的SMART性质：目标一定要具体明确specific，可以测量或度量measurable，可以实现achievable，目标之间相互关联relevant，时间限定timebondP105目标的作用：1为管理工作指明方向2激励作用（明确了目标，
9、才能调动潜在能力3凝聚作用4目标是考核管理人员和员工的客观标准 P107目标管理20世纪50年代出现在美国。1954年，德鲁克在管理的实践中首次提出了“目标管理和自我控制”的主张。 目标管理是组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制并努力完成目标的一种管理方法或制度。 P108目标管理的特点：1目标管理师参与管理的一种形式2强调“自我控制”3促使下方权力4注重成果第一的方针 P109目标管理的基本过程：1建立一套完整的目标体系2组织实施。3检查和评价 P110目标管理的局限性：1对目标管理的原理和方法宣传不够2没有把指导方针向拟定目标的管理人员讲清楚3目标难以确定4目标一
10、般是短期的5缺少灵活性（目标管理要保持其明确性，目标不能经常改变） P113战略分析，外部环境分析即PETS分析，产业分析：五种基本竞争力量（波特）：企业间竞争，供应商议价力量，购买者议价力量，潜在替代产品的开发，潜在新竞争者的进入 P115企业的经营活动分为基本活动和辅助活动，（价值链模型）基本活动包括原材料供应、生产加工、成品运输、市场营销和售后服务；辅助活动包括采购，研究开发，人员配备管理和基础结构。P116识别和确定企业使命是高层管理者的首要职责。企业使命是回答企业是干什么和应该干什么的问题。战略是要指明方向、明确重点和确定资源分配的优先次序。政策是决策时考虑问题的指南。P120各种战
11、略类型举例：前向、后向、横向一体化；市场渗透，市场开发。P121在竞争战略方面，波特提出3种竞争战略：总成本领先战略主导思想是以低成本取得行业中的领先地位（麦当劳）2差异化战略3集中化战略主攻某个特殊的细分市场货某一种特殊的产品（指甲钳）第六章 预测与决策 p125预测是指对未来环境所作出的估计。预测要说明的问题是，将来将会怎样。计划要说明的问题是，要使将来成为怎样。P126预测的作用：1帮助我们认识和控制未来的不肯定性2使计划的预期目标同变化的周围环境和经济条件保持一致。3事先了解计划实施后可能产生的结果。预测的步骤：1提出课题和任务2调查、收集和整理资料3建立预测模型4确定预测方法5评定预
12、测结果6讲预测结果交付决策。P127决策的含义：是在几种方案中作出选择。P128决策的地位和作用：1决策是管理的基础2决策是各级、各类管理者的首要工作。P128的特征：1明确而具体的决策目标2以了解和掌握信息为基础3有两个以上的备选方案4对控制的方案进行综合分析和评估5追求的是最可能的优化效应。P131决策的类型：按对象分类：程序化/非程序化决策；按决策评价的准则分类：最优标准（泰罗）、满意标准（西蒙）、合理标准（哈德罗孔茨）。P136预测方法三大类：外推法、因果法、直观法。P139德尔菲法是直观法的一种，我国称“专家预测法”要点有1记名投寄征询意见2统计归纳3沟通反馈意见4多次反复P140决
13、策的方法：主观决策法、计量决策法第三篇 组织工作 第七章 组织工作概述P151组织工作就是设计和维持一种（有助于集体活动的）组织结构的活动过程。P153组织工作的特点：1组织工作是一个过程2组织工作是动态的3组织工作要充分考虑非正式组织的影响。P154影响组织结构选择的因素：技术（是将组织的输入变换为输出的过程）、外界环境、组织规模、组织的生命周期、组织的战略P157组织工作的原理：目标统一原理、分工协调的原理、管理宽度原理、权责一致原理、集权和分权相结合的原理、稳定性与适应性相结合的原理第八章 组织结构设计与类型P161职位设计就是将若干工作任务集合起来构成一项完整的职位。P162专业化分工
14、的优缺点：1有利于提高工作熟练程度2减少因工作变换而损失的时间3有利于使用专业设备和减少培训的要求4降低劳动成本。缺点：单调枯燥的工作造成生理、心理上的伤害，工作之间协调成本上升。克服专业化分工带来的弊端：职位扩大化（横向扩展）、职位轮换、职位丰富化（纵向扩展）和工作团队。P163职位设计的要求：MPS激励潜力分数用来衡量一个职位对人激励的程度。技能的多样性、任务的同一性和任务的重要性决定了工作的意义。P167扁平结构的优缺点：1缩短上下级距离，加速信息流通2管理费用低3由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而具有满足感4有利于培训和选择下属人员。缺点：不能严格地监督下级，上下级协
15、调差；增加了同级间沟通的困难。高耸结构的优缺点：1管理严格，分工细致明确2上下级易于协调。缺点：1需要大量管理人员，且会发生相互扯皮的现象2随着管理层次的增加，管理成本上升。3上下级意见沟通和交流受阻4由于管理严密，影响了下级人员的积极性和创造性P168管理宽度又称管理幅度，是指管理者有效地监督、管理其他直接下属的人数。影响管理宽度的因素：1管理者与其下属双方的能力2面对问题的种类3组织沟通的类型和方法4授权5计划6组织的稳定性也影响着管理宽度P173部门是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。P174部门划分的方法及优缺点：按职能划分：生产、工程、质量、销售等部门，优点在于
16、，它遵循了专业化原则，有利于目标的实现，但容易产生“隧道视野”的现象。 按产品划分：有利于发挥个人的技能和专业知识，有利于产品的增长和发展。缺点是需要更多的具有全面管理能力的人才；产品独立性强，整体性差；增加了主管部门协调和控制的难度。按地区划分：有利于改善地区的协调，有利于培养管理人才。但它需要更多具有全面管理能力的人才。增加主管部门控制的难度 P177部门划分的原则：1力求最少2组织结构应具有弹性3确保目标的实现4指派平衡5检查部门分设P179组织结构的类型（内容较多，不归纳了）第九章 组织中的职权配置P187职权是经一定的正式程序赋予某一职位的一种权利。职权的三种类型：直线职权，参谋职权、职能职权。P190授权是指上级授予下属一定的权利，使下级在一定的监督之下，有一定的自主权、行动权。P191授权的步骤：1将任务委派给下属，并明确应当取得的结果2将完成任务所必要的职权授予下属。3使下属承担起义务。在授权过程中，责任是不可下授的。 当
