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1、细心整理第一章 面试 面试技术不仅应用广泛，而且在聘请中占有很大权重一、 面试定义及目定义：面试是从一组求职者中选择最适合特定岗位要求人过程。目：面试主要是依据聘请条件，检查和测试应聘者外在形象要求和个人素养、实力状况，看其是否适合相关岗位要求。行使面试职能目就是区分并录用条件最适合某一特定职位人。二、面试前期： 面试难免存在偏见。偏见包括：面试者偏爱于及自己观点相像求职者；过多地留意消极信息；求职者先后依次影响面试结果。 假如接受一套标准化问题，运用一套统一信息记录方法，并对求职者评定等级实行标准化，最终结果误差变异就会降低。 即面试对于评估求职者智力状况、责任心水平、人际交往技术是特殊有价
2、值。1、面试者面试目标* 缔造一个适宜环境* 从求职者那里获得及个人行为、工作有关信息* 供应有关工作和企业信息* 确定下一步2、求职者面试目标* 被倾听及被理解* 有充分时机说明其具体条件* 被公允对待并得到敬重* 收集有关工作和企业信息* 依据所得到信息做出此项工作是否满足决策3、面试人作用* 面试人要具备企业管理根本学问及技术；* 还要有理性思维，友善看法和奇异沟通技术；* 所谓奇异沟通技术是指：擅长发问；* 擅长对应聘者正确答复赐予确定；* 擅长在应聘者不能答复下列问题时让应聘者并不感到失去面子；* 擅长在不同类别问题间转折； * 擅长回复等。三、实施面试：* 面试质量干脆影响着聘请质
3、量。 * 面试过程中要通过和应聘者交谈，获得更多企业须要了解应聘者信息。* 所以，面试问题设计特殊关键。1、提问时应留意问题* 发言最多，不是面试主持人，请记住！* 幸免以“Yes”或“NO”进展答复下列问题。* 不要传递面试主持人所期望答案信息。* 不要像囚犯那样审问求职者，不要接受挖苦或漫不经心看法。* 驾驭时间，不要让求职者支配整个面试，使得您无法问您全部问题。2、面试内容无论多么困难，但最终围绕价值定位绽开面试中可能涉及内容面试人获得目标意识、及企业价值观协作、个人开展、职业时机、薪酬、生活方式、平安感和责任 应聘者付出业绩期望、遵循价值观和文化、敬业及忠诚、工作付出时间和精力、差旅须
4、要 两者是天平两端，天平中心是员工价值定位-从个人角度看个人及企业隐含关系，该价值定位相对其他方案吸引力，确定了企业能吸附和留住什么样应聘者。3、面试问题设计及分析 五个传统面试问题之一* 请谈谈您主要优点结合应聘岗位您三个较其他应聘者为优特点？您准备如何发挥你个人才能？主要目：了解应聘者对自身客观相识程度及岗位要求 * 您最大缺点是什么？您三个主要缺点？较其他应聘者你几个弱点？主要目：驾驭求职者自省实力及特性特征直至品德* 您最宠爱工作是什么？从您背景谈最适合自己工作类型？您为什么会应聘这个岗位？主要目：探测对方对他人意向把握程度、对应聘岗位认知程度。* 您最不宠爱工作是什么？当时您老板在您
5、工作中扮演了什么样角色？不适合您做工作是什么？什么样工作是你目前不会考虑？主要目：分析对方对自身了解状况* 3年以后您会在哪里？假如公司聘用你三年后你个人认为会在什么位置？将来三年生涯规划？主要目：志向，认知，实干精神等 4、倾听定义：目光接触、倾听言语、事实体会对方感受 - 移情倾听、刚好插入问题、允许缄默思索、听隐藏語 言外之意! 倾听及提问同样重要 。准备好了要问问题， 也提出了主要问题，就要倾听求职者说明白。方法：面试中倾听技巧* 用笔登记您所听到；* 保持目光接触表示您仍感爱好；* 中间点点头显示您在留心倾听；* 鼓舞对方接着说下去用“我明白”、“我理解”、“真”、“唔，对”、“哦”
6、等字眼。* 不断提示自己面试目标，而不是在听对方讲事，聊闲天；* 对任何引起怀疑内容，要求对方刚好澄清说明；* 在面试过程中不同阶段，总结刚刚谈话；* 防止受第一印象影响；* 倾听时保持高度留意力。5、视察应聘者视察* 外表* 身体语言 声音、声调、语气表情手势坐姿* 行为语言* 心情* 资料齐备6、其它反响* 限制面试局面静默无语者方法：1 运用微笑、握手及友好面部表情2 选择轻松话题做开场白3 问一些及应聘者简历上內容有一样之处问题* 限制局面者喋喋不休者方法：打断技巧引入正题* 限制面试局面心情惊惶者方法：1 给应聘者足够时间放松(2) 让应聘者静坐思索片刻(3) 设身处地为应聘者着想(
7、4) 不要频繁变更话题7、记录* 简历和申请表1 可在简历和申请表上作客观事实补充记录2 不要作主观看法记录* 面试评估表1记录应聘者答复2 记录你看法并签名3 清晰资料有助作出甄选三、完毕面试邀请提问 要留有余地，自始至终保持对应聘者敬重不要向应聘者透露 面试结果 薪酬状况告知下一步支配1、提问和倾听完毕后，您要做三件事：* 准备完毕面试。可用这样问题让求职者明白您意思 “好了，我问题问完了，对于工作和公司，您还有什么要问吗？”* 多谢对方来面试，告知对方何时会通知结果，记住要言出必行。应当送行。* 在您全部完毕这次面试前，趁着信息还比拟清晰，赶快登记您评价看法。2、评价应聘者* 第一印象*
8、 职业开展* 实力评估* 性格评估* 工作地点变换* 薪酬期望* 入职时间3、评价每一位应试者* 确定是适当人选 10070分 此应试者符合全部条件* 可能是适当人选 6069分 此应试者及要求有略微差距 * 不太可能是适当人选 059分 应试者及要求有较大差距* 确定不是适当人选 40分以下 完全不符合条件4、作出明智确定 您确定结果对您自己、企业及全部其他有关人员都有长远影响。因此，务必保持客观，不让情感因素左右确定，使决策过程合情合理，帮助您选择出最适当人选。 5、面试时应留意微小环节问题：* 欢恭候选人，消退面试前惊惶心情；* 介绍面试目及所需时间；* 面试主持人，看法要友善，没关系张
9、或摆出肃穆面孔；* 让对方发言60/40原那么；* 灵敏变通。面试时往往求职者会透露出您准备表之外资讯、干扰了您准备，要加以变通，放弃原来准备，依照当时看来更有意义方向进展；* 保持目光接触；* 不要妄下结论，要留心倾听。妄下结论，往往 会坏事。“妄自揣测，误已误人”；* 讲明工作性质；* 不要当场告知对方是否应聘；* 面试气氛太惊惶，不宜做委任确定，面试后静心全面评估全部求职者；* 每一项面试之间应留有间隙，让您完成及整理笔记，否那么，难免不会出错；* 遵守时间，不要让求职者苦候，假设推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟缘由；* 让对方坐得舒适，不要把求职者支配在卑微位置，要敬重每一位求
10、职者；* 支付交通费，一是显示公司重视求职者，二是减轻求职者负担，表达公司以人为本企业文化。四、常见面试错误1、 轻易做出判定2、 来自需聘用人数压力3、 维持甄选标准统一4、 聘请人员不熟悉工作5、 非言语行为影响6、 强调及工作无关身体因素7、个人隐私谨 记：即使不能成为我们员工，也盼望他/她能成为：我们顾客！五、如何留住人才1 制定具体工作准备和目标2 理解工作需求3 供应职业开发时机4 供应及鼓舞培训5 奖“罚”清晰6 建立部门合作及合作伙伴关系7 公允有效管理8 平衡工作和生活六、面试及其它人力资源职能关系1、 面试工作影响其他人力资源职能，同时也受其他人力资源职能影响。例如，假如通
11、过面试聘用了距符合企业要求有必需距离员工或管理者，企业就将不得不加强培训工作2、 假如薪酬条件低于竞争对手条件，通过面试吸引条件好求职者也会比拟困难。因此，人力资源管理要着力于各个职能探究和应用，并通过职能应用促成选择适宜管理者，使其胜任岗位职责。2、 高层职业经理人聘请及选择工作干脆影响企业运行质量其次章 卓越管理者辅导及激励技巧 主讲：余世维博士第一节 人力资源就是“人财”human capital) 不仅仅是“人才”一、正确观念： 以前是“职务薪”，后来是“绩效薪”，此时此刻是“技能薪”skill-basedpay 员工干部技能来源可分三个局部：1本身具备2公司起先教化3每一年新增加在市
12、场中可以及人竞争技能才是“有效技能”。二、补充 技能根本要素： 工作分析内容是“技术单位”skill-units，而不是工作职务。 评鉴技术娴熟度，并赐予证照。 薪酬变动不必需及职务变动挂钩。 几乎不考虑员工年资。三、瓶颈 公司对员工干部技能没有评量，说不出“差距缺口”。 很多主管自己对下属技能养成没有什么奉献。四、建议作法： 将技能分为1根本必要局部 2扩大局部3深化局部 对每一个局部技能尽可能地明确说明。设计一个量表，将公司需求标准及员工干部实际状况做一个比对记录。其次节 辅导一、辅导是像一个教练一样，主动地提升员工干部生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解答。1、正确观念：辅导有两层
13、意义：1踊跃地 to coach what to do开展 2消极地to coach whao not to do 标准 辅导不是散漫地前进，而是按“日程表”有准备地推动。辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事地教化，而且人人有责。2、瓶颈一般主管没有好好地辅导手下，因为：1 没有时间2不想变更现状3怕面对他人4不了解手下工作 员工干部在技能上表现不佳或不能令人满足时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。3、建议作法： 建立“辅导员”制度，并且对辅导员考核。辅导员包括按主要依次1 直属上级2 资深员工干部3 外聘参谋或技师4 其他平行部门人员 员工干部养成，从三方面着手：1 学科根本理论及实务2 术科机工手法操作/文书/档案/简报/绘图/制表/统计/主持会议/谈判等3 人格造就细心/沉稳/踊跃/胆识/大度等特质公司应编制“行为标准”对全部言行举止、礼仪要求、做事看法、生活教养等都作了一说明，并要求 员工干部遵守，甚至内化。二、辅导是系列动作，甚至要利用整合影响力。1、 正确观念：通才主管带着专业部属，其原理就跟“乐团指挥”conductor一样 辅导=视察行为+发觉差异+及员工干部对话+说明重要性+提出改善看法+示范演练+陪伴作业+追踪。 “行动方案”action plan可以划分几
