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1、人力资源管理师知识点记忆口诀（精度提炼方便记忆）第一章：人力资源规划第一节：企业人力资源战略规划1、战略为父策为子；战略观全局为上，策略中局部为下；人力战略从企业，战略管理是过程。P12、战略人力四含义：现代企业新理念，系统管理全过程，人力管理高阶段，标本兼得好体系。P23、西方人力四时期：经验管理奴隶化，科学管理定额化，现代管理人性化，后现管理系统化。P2-54、战略人力有特征：人力管理从战略，人力是支撑系统，集多学科于一身，形成人力体系化，人力部门性质变，职能模式为管理。P8-125、战略人力五理论：一般系统开放性，行为角色可预测，人力资本宜投资，交易成本应控制，资源基础有三种。P8-96
2、、人力衡量五标准：基础工作应健全，组织系统应完善，领导观念要更新，综合管理应创新，管理活动要精确。P12-137、企业战略八特点：目标、全局性，计划、长远性，纲领、应变性，竞争、风险性，前五为静后三动。 P14-158、战略规划有意义：明确重点为第一，界定空间为其次，合理定位六方面（吸引、录用、保持、发展、评价、调整），保持优势是第四，增强意识在领导，树立目标在员工。P17-189、企业战略三层次： 总体业务与职能， 两种战略保竞争， 一是技术开发型， 二是人力开发型。P18-1910、规划分类三角度： 时限可分长与短， 层级内容分九种， 性质可分三类型： 吸引参与和投资。P19-2011、两
3、种策略保竞争：廉价型和独特型，人无我有是创新，优质竞争重物美。P2012、人力策略有三种：吸引策略对廉价，投资策略对创新，参与策略对优质。P2213、企业竞争重人才，波特五力供参考：新入行者有威胁，产业内部有竞争，替代产品有威胁，买家卖家看实力。 P2514、企业外部的分析：劳力市场的完善，政府法规的健全，工会组织的作用。P2615、企业内部的分析：企业文化四类型：家族式强调关系，发展式强调创新，市场式强调市场，官僚式强调规章；生产技术重制度；财务实力定策略。P28-2916、战略模式 SWOT：外优内劣扭转型，外优内优进攻性，外劣内优多样型，外劣内劣防御型。P3317、规划实施五方面：认真组
4、织与落实，资源配置要合理，支持系统要完善，调动员工积极性，发挥领导好作用。 P34-3518、规划评价有四点：评价内容先确定，评价标准要建立，实际绩效要评估，分析结果改决策。P35第二节：企业集团的组织结构设计1、集团特征有四点： 法人企业联合体， 联结纽带是产权， 母子公司为主体， 管理结构多层次。P38-392、集团体制六特点：管理活动协商性，管理体制新型性，管理内容复杂性，管理形式多样性，管理协调综合性，利益主体多元性。P44-453、集团利益存关系，处理坚持四原则：等价交换是首要，共同协商要让步，利益统一要坚持，平等互利要体现。 P464、国外集团两大类：欧洲美国欧美型，日本韩国日本型
5、。欧美型三级结构：母子公司加工厂，日本型三级结构，经理会公司工厂；韩企业四级结构：集团下设委员会，子公司下是工厂。P46-485、外企集团善管理：组织严密职能清，因地制宜较灵活，重视人才培养人。P48-496、集团管控事业部：资金控制为首要，计划控制定指标，分配控制按比例，人事控制重监管，事业部有自主权，生产销售自决策。P49-507、集团管控五内容：管控基础重体系；管控体系有三点：战略结构和模式；职能业务要管控；管控机制重落实；管控环境重软件。P51-528、集团管控三模式：财务管控玩资本，战略管控玩规划，运营管控玩执行。P52-539、集团结构从战略，结构体系四内容：职能结构保目标，层次结
6、构保管理，部门结构保协作，职权结构保执行。企业结构三类型： U 型一元最基本， H 型控股非企业， M型常见最复杂。 集团结构三类型：直线职能较常见，事业部制从市场，跨国公司子公司。P54-5910、集团结构从战略，设计原则有五个：管理高效重调整，顾客满意重流程，资源利用重合理，适应环境重外部，集权分权重结合。P64-6511、集团组织多变化，影响因素内外部：外部因素有三点：市场竞争趋激烈，产业组织重政策，反垄断法影响大；内在因素有三点：共同投资凝聚力，经营范围逐扩大，股权拥有在调整。P65-6712、集团管控有模式，模式选择有方法，首先考虑三方面：需要与否看战略，能够与否看资源，应该与否看阶
7、段；然后评估三指标：战略地位是第一，其二资源相关度，发展阶段是第三；最后选择三类型：财务管控玩资本，战略管控玩规划，运营管控玩执行。P68-6913、集团结构再设计，四个阶段很重要：诊断分析现结构，组织结构再设计，制度体系再完善，运行后反馈调整。 P73-7914、集团总部地位重，组织结构要设计。总部结构三类型：运作型高度集权，战略型则重规划，资本经营型重资本。P81-8215、总部设计三原则：战略导向为首要，流程质量做支撑，母子公司更现代。P8316、总部结构要再造，五点前提要记牢：社会需求生变化，集团产品有更新，业务方面生变化，人员素质生变化，企业并购尊生产。流程再造四原则：系统化渐进方式
8、，战略导向重目标，市场坐标重顾客，借助信息要技术。 P84-8517、总部设计四程序：明确设计的依据，掌握设计的原理，构建基本的框架，职能与部门设置。P8618、总部设计的原理：幅度与层次原理，一个核心的原理，能级不同的原理，系统协作的原理，协作制衡的原理，权责对等的原理。P88-8919、总部设计六要素：职能分工为基础，业务流程为细化，协作关系为脉络，权力分层为工作，控制幅度为管理，责任链条为责任。P89-9020、总部职能的分析：定位要清很重要，关键职能不可少。总部架构的分析：层次单一需调整，结构庞大需再造，部门设置要合理。P93-9421、总部结构的再造： 职能再造找关键，流程再造看环境
9、，模式选择要弄清，人才管理要重视。P95-96第三节：企业集团人力资本战略管理1、人力资本七特征：无形存在人体中，人力潜能时效性，收益逐渐递增性，消耗之中积累性，具有无限创造性，以及主观能动性，还有个体差异性。P97-992、人力资本六内容：战略管理最重要，资本获得与配置，价值计量是基础，资本投资很重要，绩效评价是手段，激励约束是机制。P102-1033、资本战略六任务：研究现状定计划，落实思想重合作，控制需求增存量，资本增值保管理，重视投资多支持，稀缺人才要重视。资本战略四作用：知识管理保目标，分清主次抓重点，目标明确贡献大，指导管理有核心。 P105-1064、资本战略重实施，实施模式有五
10、种：高层指挥指令型，系列变革变革型，集体智慧合作型，员工参与文化型，自下而上增长型。P110-111第二章：招聘与配置第一节：岗位胜任特征模型的构建与应用1、胜任特征非表象， 区别优势深层次。 特征模型映特征， 系列指标要分析， 列表形式全体现。P115-1162、胜任特征分三类：情境不同有三种：技术、人际和概念；主体不同有三种：个人、组织和国家；内涵大小有六种：元胜任、行业通用，组织内、标准技术，行业和特殊技术。区分标准有两种：鉴别性和基础性。P117-1183、特征模型分两类：结构不同分两种：指标集合式模型，结构方程式模型；思路不同有四种：层级式排序描述，簇型式行为描述，盒型式绩效行为，锚
11、型式具体描述。P118-1194、特征模型五步骤：绩效标准先定义，选取样本再分析，有关数据要获取，建立模型最重要，验证模型不可少。 P123-1255、胜任模型要构建，主要方法有八种。定性方法分三种：编码辞典列清单，专家评分德尔菲，频次选拔看频率；定量方法分五种：T 检验重视步骤，相关分析和聚类，因子分析利回归。P126-133第二节：人才测评技术与应用1、沙盘推演五特点：激发被试者兴趣，被试者之间互动，直观被试者水平，被试者身临其境，考察被试者能力。 P135-1362、沙盘推演七步骤：被试者热身准备，考官初步来讲解，被试者熟悉规则，实战模拟按年度，阶段小结再调整，决战胜负论优胜，最后评价定
12、分数。P136-1373、公文筐测试特点：选拔最后中高层，技能业务两角度，对评分者要求高，考察内容很广泛，情景性强较真实。公文筐测试不足：评分困难最显著，不够经济为其次，书面表达限制大，试题影响作用大。P138-1394、心理测试有五种：学业成就的测试，职业兴趣的测试，职业能力的测试，职业人格的测试，最后是投射测试。 P147-1505、心理测试四条件： 各个环节标准化， 测试结果要信度， 测试效度最重要， 常模要有代表性。P151-152第三节：企业人才的招募与甄选1、人才招募四环节：全面分析空缺岗，审查更新说明书，确定候选人来源，吸引候选人应聘。人才甄选三环节：确定程序与方法，据标准进行筛
13、选，综合评价定人选。P162-1632、人才甄选六注意：岗位分析要详细，侧重适合不片面，面试人员先培训，面试小组要协调，背景调查要有效，理性对待不感性。P164-1653、行为面试看胜任，面试设计四原则：胜任模型是基础，考察特征约十项，每条特征深分析，面试设计看企业，文化理念相一致。P169-1704、胜任特征是基础，招募甄选十步骤：招聘小组要选拔，全面分析从战略，胜任模型说明书，人才来源定渠道，制作岗位申请表，初步筛选候选人，招聘人员要培训，补充评估候选人，背景调查候选人，人才聘用做决定。 P171-1725、行为面试五步骤：岗位分析要全面，特征指标要选定，行为面试体系化，体系设计要评估，面试流程重实施。 P177-1806、招聘评估十方面：特征指标必要性，行为指标准确性，广告宣传合理性，应聘申请书设计，行为面试有效性
