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1、银行提升服务质量工作方案最新为进一步提升网点服务品质，深入推动“赢在大堂，胜在网点” 转型项目，深化网点6S管理，增强网点营销和服务能力，树立良好 服务品牌形象，特制定本方案。一、总体思路20XX年全行网点服务品质提升的总体思路是:贯彻新一届党委工 作部署，践行“客户至上，始终如一”的服务文化，以客户为中心， 以管理为基石，以创新为动力，加强服务管控，强化精细管理，推 进队伍建设，提高客户粘度，在固化网点“两个标准”的基础上， 推进网点从交易结算型向营销服务型、顾问体验型转变，全面提升 网点服务品质和营销能力。二、工作目标围绕上述总体思路，20XX年服务品质提升的具体目标为：（一）员工服务水准
2、明显提高。以客户为中心，落实首问负责制， 客户满意度继续提高，网点“神秘人”检查达到优良水平，力争达 到90分以上。（二）员工服务技能持续提升。服务营销团队不断扩大，专业服务 能力不断加强，网点营销人员培训5人（次）零售业务培训师配 备。（三）网点转型项目加快推进。全年转型项目推广完成网点导入超 过30%，实施“软”转导入期间，以上网点须同时完成6S管理导入 落地。（四）网点服务投诉明显降低。建立完善的投诉处理机制，做到 “及时发现、有效控制”，防止客户投诉升级，客户满意度达到85%以上。（五）网点标杆创建稳步推进。实现网点示范单位创建和服务明星 评选居省内同业前列。（六）网点服务效率明显提升
3、。加快科技创新，优化网点服务流程， 建立预约排队、免填单服务等服务，客户排队等候时间明显降低。三、工作措施网点服务品质提升不仅直接关系着网点市场竞争力的提升，更是 关系着网点转型的成败和零售业务转型的质量和效率。对此，各行 要高度重视，认真采取有力措施，切实做好以下几个方面工作：（一）强化网点服务管控，提升服务规范化水准。1。目的:通过日常工作的不断细化，强化网点服务管控，扩大“神秘人”现场检查范围，加大非现场视频检查频次，建立立体化、 多层级的服务监控体系；优化整合网点服务检查指标，加大短板指标 权重，增设转型评价指标，建立动态化、差异化网点服务检查指标 体系；有效运用服务检查结果，强化正向
4、激励，确保全行网点服务品 质及客户满意度稳步提升。2。内容及措施。营业部：（1）上半年，制定下发省分行营业部20XX年网点“两个标准” 考核方案，每周通过视频联网监控系统，对全行网点“两个标准” 开展非现场检查，发现问题直接纳入全行年度绩效考核服务品质评 价项目，并下发检查整改通知书至各支行，通报频率为每周一次。（2）2月份，完成“神秘人”检查第三方咨询机构外包前期准备 工作，启动“神秘人”现场检查。营业部将分季度组织开展“神秘 人”检查，每期至少检查覆盖全部支行及60%营业网点，复查上期 85分以下服务落后网点，视频监控检查不少于2次，全年检查覆盖 面达到1%。召开“神秘人”检查通报会，主会
5、场为当期分数排名 后三名一级支行及相关网点。(3) 4月-5月，积极推进20XX年度“千佳”网点创建工作。准备 申报“千佳”的网点要加快环节改造及设施配备，加强团队管理、 服务管理及文化建设，提升营销能力与服务品质。(5) 9月底前，在营业部局域网增设服务品质通报专栏，对网点 “两个标准”开展非现场检查，发现先进示范典型的给予公开表彰、不规范行为进行公开通报批评。(6) 整合零售业务培训师队伍，建立快速修复团队，可分为晨会 组、职业形象组、大堂经理组和柜员组，针对在“神秘人”检查、 非现场检查、现场检查中暴露出来的各种问题利用下班时间进行快 速导入，避免资源过度集中和浪费。支行及网点：(1)
6、各支行要加强对营业网点的日常管理和培训，加大奖罚力度， 通过抽调录像、不定期深入网点检查，科学制定弹性排班计划，一 级支行做到每周开展一次非现场检查，每月综合检查面不低于1%， 且每季检查通报以正式文件抄送营业部。(2) 各网点要充分发挥晨会的作用，重点做好情景演练、新产品 学习、6S管理学习、营销话术练习和互动创新。一级支行行长每个 月至少参加一次网点晨会，支行分管行长每半个月参加一次晨会、 抽查一次录像、开展一次现场督导，相关情况要建立台账。各支行 不得对晨会、开门迎客流程自行修改，其他流程有优化必须逐级上 报同意后执行。(3) 大堂经理在营业时间内必须全天候在岗，专职大堂经理因事 不在岗
7、时，网点应实行大堂经理岗位的轮班制，确保大堂经理1% 在岗。网点负责人和大堂经理应承担起监督职责，要按照“6S”标 准和“柜员七步曲”要求，督促柜员保持柜面整洁，做到统一举手 礼、双手接递和“五声”服务等，做好物品定位准确，严禁私人物 品出现在客户视线范围内。(二) 强化营销人员配备，提升整体实战能力。1。目的:通过加强各岗位特别是营销人员的配备和培训，建立以 网点负责人为核心，包括大堂经理、客户经理、理财经理、非现金 柜员在内的专业化团队，有效理顺各岗位业务范围，充分发挥渠道 分流作用，提升网点服务效率。(1) 依托本条线业务骨干、零售业务培训师团队及第三方培训机 构师资，有针对性地设计培训
8、课程，分层次、分岗位、分阶段、集 中式组织零售业务团队各重点岗位人员培训，提高重点岗位员工的 实战能力。全年力争实现轮训营销类人员达5人(次)以上，导入 网点至少培养一名产品讲师(兼职)的目标，提升网点举办客户理财 沙龙的能力，增强客户拓展与产品营销水平。1-3月组织“春天行 动”营销服务培训班，为期5天。(2) 逐步提高网点营销人员占比。以支行为单位，逐个研究网点 劳动组合，采取增机减柜、压高增低、点间调配等措施，结合校园 招聘等方式，逐步配齐配强营销人员，确保网点营销人员占比达到 50%以上。所有网点至少配备专职大堂经理和非现金柜员各1名，精 品网点至少增配1名个人客户经理，理财中心、和营
9、业部至少增配1 名理财顾问和1名大堂副理，建立与贵宾客户规模、有效管户要求 相适应的个人客户经理队伍，切实提升网点营销服务能力。(3 )抓好大堂经理团队建设。各支行要通过内部挖潜和新增员工 双管齐下，配齐配强大堂经理队伍。建立大堂经理(大堂副理)的选 拔任用机制，严格大堂经理准入标准，在全辖范围内组织公开选聘， 切实将沟通能力强、业务能力强、营销能力强、管理能力强的员工 选拔到大堂经理岗位。各支行要按照转发总行关于进一步加强基 层管理的意见的通知要求，落实专职大堂经理进入网点管理团队 的岗位职责和待遇，提升大堂经理在网点现场管理中的地位和作用， 建立由网点负责人、运营主管、大堂经理组成的管理团
10、队，充分发 挥大堂经理现场管控作用，实现网点内外部科学管理、有效联动。(4) 加强零售业务培训师管理。根据总行关于印发的通知， 落实”二级分行零售业务培训师至少配备2名，支行本部至少配备 1名、10个网点以上支行本部配备两名的要求，并建立零售业务培 训师工作组，由营业部个人金融部集中管理，从事服务管理、转型推广导入、服务营销技能培训及产品知识宣讲等工作。同时要按照 中国农业银行零售业务培训师管理办法有关要求，落实培训师 网点包挂责任和积分考核管理，督导培训师对挂钩网点进行服务辅 导，同时建立积分管理档案，对积分不合格，责任落实不到位的培 训师，及时淘汰退出。(三) 强化转型导入和6$管理落地，
11、提升网点综合竞争力。1。目的：通过开展软转型和“6S”管理的二合一导入工作，有效 理顺岗位职责，改进优化营销服务流程，导入全面绩效管理的同时， 规范柜员台面定位，物品设施摆放有序，网点精细化管理水平有效 提升，促使网点服务文化行为化，推动网点从交易结算型向服务营 销型转变。“二合一推进”由营业部为主导，按照省分行省分行营业部 “赢在大堂，胜在网点”转型项目推广实施方案，按“ 121”模式 以项目管理方式推进，同时导入“6S”管理。20XX年全辖项目推广 的总体目标是完成网点导入30%，精品以上网点全部完成。(1) 1月-3月，组织全辖内训师在营业部营业厅进行试点，探寻 行之有效的可复制推广的模
12、式，确定本年度导入网点名单，制定本 年度导入方案，并召开软转型项目推广启动会。(2) 4月-11月，结合实际，以零售业务培训师为主力，逐步序时 导入，营业部按月跟踪导入情况。(3) 每年定期开展再次对推广的网点进行一次验收，强化对导入 工作的督导检查、成效验收及经验总结，每期抽查网点数为当期样 板网点打造计划数的50%。制定出台网点软转型考核办法，明确费用激励政策，组织对各支 行转型网点进行抽验，并对样板网点建设进度慢、执行力、推动力 不强的支行予以督导，验收结果纳入全行综合绩效考核。(四) 强化主题活动推动，提升服务文化渗透率。1。目的:通过组织开展多项服务主题活动，强化网点员工服务意 识教
13、育，加大服务文化理念在员工中的渗透和固化力度。(1) 开展“服务典型宣讲”活动。组织开展“服务明星”、“微 笑大使”评选活动，在此基础上，各支行要认真选拔服务典型，结 合重点零售产品“送教下基层”暨“六进”营销宣讲活动，在辖内 组织开展服务典型宣讲活动，通过标杆引领，在全行营造良好服务 氛围。(2) 开展“服务创意大赛”。各支行要通过开展个人金融营销技 能大赛、晨会大赛、征文活动等网点服务竞赛活动，激发网点一线 员工的主人翁意识，自觉维护我行服务形象。(3) 开展“服务体验”活动。各支行要组织开展“同业服务体验” 活动，安排网点员工到同业先进网点体验服务，发现其服务的优缺 点，对照自身，予以检
14、讨，并采取座谈、演讲、辩论、建言献策等 方式，因势利导，培养员工积极向上的团队精神。(4) 加强网点服务文化培育。推广“每天进步1%”的网点文化， 让每天进步成为可量化、看得到的成效，通过网点图腾、行歌、进 步手册等多种工具，激发员工主人翁意识。(五) 强化科技创新支撑，提升服务效率。1。目的:顺应电子银行发展和互联网金融潮流，运用科技手段完 善服务功能，优化服务客户流程，加大系统管理优质客户力度，让 服务变得看得到、管得到。2。内容及措施：(1) 微营销。利用新兴传播媒介，如微信、微博、微电影等新媒 体，实现产品与服务推介、品牌传播等全链条整合，有效提升营销 水平和服务品质。(2) 加强员工
15、对满意度评价器的使用，在非现场检查中使用频率 较低的网点、支行进行通报，定期对辖区支行使用情况进行通报。(3) 充分应用系统，以科技手段识别客户、细分客户、维护营销 客户。加大对内部相关系统的培训，最大限度的体现系统的优势， 充分发挥系统识别、细分、维护和营销客户的功能，加快客户的统 一认定工作，推进贵宾客户服务体系建设。(六) 强化员工服务意识，提升客户满意度水平。1。目的:增强消费者的理解和认知，切实维护消费者的合法权益， 妥善处理纠纷，维护消费者对银行业的信心和信任。(1) 落实首问负责制。各支行要严格推行“首问负责制”，落实 “谁接待、谁负责”的要求，热心、及时回应消费者的金融服务需求
16、并采取必要帮助措施。对于客户金融服务需求超出本人工作权限 的，要及时报告上级主管，启动突发或应急处置措施;要切实采取措 施纠正员工僵化执行制度的做法，教育和引导员工增强服务意识。(2) 重视特殊消费者群体差异化服务。加强对员工的日常培训与 教育，增强员工关爱和服务残障客户的意识;在精品以上以及有条件 的网点设置无障碍坡道或无障碍服务设施，为残障人士设置爱心窗 ，提供优先服务，有条件的网点还配备轮椅、助听器等便民设施， 保证残障客户顺利办理业务。对于老弱病残、行动不便的特殊群体， 应当开辟金融服务绿色通道，安排专人引导服务，优先安排办理窗 ，适当简化服务流程和提高服务效率。对于客户因故确实无法亲 自办理业务的情形，提倡主动上门服务，满足客户个性化、特殊化 的金融服务需求。(3) 持续开展公众教育活动。按照“持续推动、稳步推进、
